Centrum e-Zdrowia (CeZ) zaprasza pracowników farmaceutycznych do wypełnienia ankiety na temat usług e-zdrowia: RA, RHF, RPL i ZSMOPL. Wyniki zostaną omówione podczas wrześniowego hackatonu i mają pomóc w przebudowanie serwisów cyfrowych.

Konferencja UserKon organizowana wspólnie z Naczelną Izbą Aptekarską odbędzie się 12 września 2023 r. Celem spotkania jest dyskusja na temat systemów i rejestrów w obszarze e-zdrowia udostępnianych i rozwijanych przez Centrum e-Zdrowia. 

Przed wydarzeniem CeZ pyta o opinie i bada satysfakcję z korzystania z takich systemów i rejestrów jak: 

• Rejestru Aptek (RA),
• Rejestru Hurtowni Farmaceutycznych (RHF),
• Rejestru Produktów Leczniczych (RPL),
• Zintegrowanego Systemu Monitorowania Obrotu Produktami Leczniczymi (ZSMOPL).

Ankiet znajduje się pod tym linkiem, a opinie można przesyłać do 16 sierpnia. Wyniki badania będą wykorzystane do przygotowania merytorycznego konferencji.

Czytaj także: E-recepty na psychotropy. Wchodzą ważne zmiany

Startupy medtech zakładane wyłącznie przez kobiety stanowią 1% wszystkich innowacyjnych firm, a te tworzone wyłącznie przez mężczyzn aż 54% – wynika z nowego raportu „Top Distruptors in Healthcare”. To nie dziwi, bo kobiety w ochronie zdrowia nadal mierzą się ze stereotypami i wysokimi murami hierarchii – mówi Kinga Zacharjasz, trenerka przywództwa i autorka podcastu Lider/ka Off The Record.

Bardzo mało kobiet z wykształceniem medycznym zakłada własne biznesy. Dlaczego?

Powodów jest cała masa. Zacznijmy od tego, że badania sugerują, że startupom zakładanym wyłącznie przez kobiety trudniej jest zdobyć finansowanie niż tym tworzonym przez mężczyzn. Płeć już na starcie determinuje szanse powodzenia.

Nie da się ukryć, że większość barier wynika z utrwalonych w społeczeństwie stereotypów oraz nieinkluzyjnej kultury organizacyjnej. Prosty przykład: kiedy do łóżka pacjenta podchodzi lekarz wzbudza on większy respekt niż lekarka, a przecież pacjent nic nie wie o kompetencjach specjalisty. Kobiety kojarzone są z umiejętnościami miękkimi jak empatia, a mężczyźni z atrybutami wiedzy i doświadczenia. Miła kobieta kontra fachowy facet.

To między innymi dlatego kobiety w medycynie często zamknięte są w swoich historycznie postrzeganych rolach. Chociażby pielęgniarki. No bo pielęgniarka to nie musi wiedzieć, ale powinna być wyrozumiała, czuła, uczynna. Ale pod żadnym pozorem wybijać się ponad te cechy, chcieć zrobić karierę. Kobiety nie trafiają już na bezpośredni sprzeciw, na konkretne „nie, bo jesteś babą”, bo społecznie nie jest to akceptowalne. Ale niewidoczne mury mają się całkiem dobrze, powodując, że dla kobiety kariera to taka walka z wiatrakami, a nie naturalna droga rozwoju.

---

„Można rzucać ładne hasła o różnorodności i równych szansach, ale wiele osób już na samo słowo „równouprawnienie” przewraca oczami„.

---

Oprócz tego, jak już myślimy o technologach i innowacjach, to przed oczami mamy Dolinę Krzemową zdominowaną przez mężczyzn alfa jak Mark Zuckerberg czy Elon Musk. Nie zrozum mnie źle – to nie znaczy, że krytykuję panów. Chodzi mi o demaskowanie barier i likwidowanie ich. Bo kobiety mają w sobie dużo empatii, ale tak samo dużo super pomysłów na to, co zmienić przykładowo w szpitalu. Pielęgniarka jest najbliżej pacjenta, zna jego troski i tym samym jest idealną kandydatką na to, aby wprowadzać innowacje i doskonalenia na poziomie całej organizacji.

Wiemy jak jest, pytanie brzmi: jak to zmienić?

I tu cię zaskoczę. Kobiety powinny zacząć od siebie i zamiast wojować między sobą, muszą się wziąć za współpracę. Lekarek jest więcej niż lekarzy (red.: 60% vs. 40%). Jeśli zaczną działać razem, mają większą siłę, żeby postawić się, gdy nie są traktowane fair. Podczas warsztatów, które prowadzę, nieraz wychodziło, że kobiety niepotrzebnie rywalizują między sobą.

Mało tego, czasami szokuje mnie, co kobiety i mężczyźni w organizacjach myślą o sobie wzajemnie i jakie stereotypy przewijają się przez ich głowy. Mam wrażenie totalnego niezrozumienia po obydwu stronach, które da się jednak zlikwidować, jeśli tylko zaczniemy się ze sobą komunikować.

Jasne, można rzucać ładne hasła o różnorodności i równych szansach, ale wiele osób już na same słowo „równouprawnienie” przewraca oczami i wzdycha głęboko. O tym się mówi od lat i nie się nie zmienia, bo zmiana wymaga zidentyfikowania konkretnego problemu i dobrej komunikacji.

W ochronie zdrowia i innych organizacjach udało się osiągnąć to, że jakiekolwiek seksistowskie komentarze na forum już nie przejdą. To jest po prostu słabe i żenujące. Ale nadal zdarzają się dwuznaczne komentarze albo sytuacje ignorowania opinii kobiet, na które trzeba od razu reagować. Przykład: opinie lekarek i pielęgniarek bywają pomijane, a wypowiedzi podczas spotkań przerywane. „Słuchaj, Kasia jeszcze nie skończyła, pozwól jej dokończyć” – nie bójmy się reagować, jeśli tylko czujemy, że ktoś nie jest respektowany. Nie chodzi o walkę płci albo ideologizowanie nierówności, ale po prostu o zwykłą przyzwoitość. I jeżeli kobiety będą w takich sytuacjach mówić jednym głosem, trudno będzie ignorować ich siłę.

Staram się też kibicować kobietom i zachęcać je do próbowania nowego. Znam osobiście sytuacje, gdzie w wewnętrznym konkursie na wysokie stanowisko nie zgłosiła się ani jedna kobieta. W rozmowach wyszło, że z góry założyły sobie, że nie mają żadnych szans albo się nie nadają. Inny przykład – konferencje w ochronie zdrowia, gdzie w panelu dyskusyjnym rozmawiają sami mężczyźni. To też jest słabe i sam organizator strzela sobie w stopę.

To są takie małe elementy, które składają się na całość tego, ile kobiet jest widocznych w ochronie zdrowia i w jakich rolach. Jestem zdania, że zmiana zaczyna się w organizacji i o tę transformację myślenia kobiety muszą czasami same powalczyć.

Łatwo powiedzieć…

Jasne, nie oczekuję, że od razu wszystkie kobiety będą skakać na głęboką wodę. Nie o to chodzi. Taka, a nie inna postawa ma swoje korzenie w kulturze, rolach społecznych i stereotypach – nie wystarczy pstryknąć palcami i od razu paternalistyczna hierarchia w szpitalach runie, a kobiety masowo zaczną zakładać startupy.

Zamiast tego, zacznijmy od prostych rzeczy. Po pierwsze, od szukania wsparcia w najbliższym otoczeniu, budowania koalicji osób, które też chcą zmiany. Jestem przekonana, że w każdej placówce zdrowia jest kobieta, której udało się przebić. Można ją zapytać, jak to osiągnęła, poprosić o rozmowę. I uwaga – to nie musi być od razu kobieta, ale kolega z pracy, któremu ufamy i z którym mamy dobry kontakt. Podobnie w przypadku planów założenia swojego biznesu procedura jest taka sama jak dla mężczyzn – spotkania, networking, szukanie informacji, mentorów i otaczanie się ludźmi z najbliższego otoczenia, którzy w nas wierzą i chcą nam pomóc. Będą nas napędzać i dodawać odwagi.

Podsumowując, od czego placówki zdrowia powinny zacząć, aby kultura organizacyjna była włączająca?

Nie zakładałabym z góry, że każdy szpital czy przychodnia musi zmieniać swoją kulturę organizacyjną. Znam organizacje, gdzie dyrektorzy wręcz prosili swoje koleżanki, aby te zgodziły się objąć wyższe stanowisko.

Pierwszym krokiem jest zbadanie poziomu inkluzywności z pomocą anonimowej ankiety. I od tego wychodzimy – jeśli się okaże, że jest problem, trzeba to przyjąć, nie kłócić się z tym wynikiem i razem z zespołem zastanowić się, co zrobić. Lekarzy i lekarek brakuje i placówkom medycznym powinno zależeć, aby cały zespół był zadowolony, inaczej zaczną tracić pracowników. Wprowadzanie zmian w kulturze organizacyjnej to temat rzeka. W wielu przypadkach, bardzo pomocna będzie pomoc z zewnątrz w postaci mentoringu i warsztatów.

Jako liderka z biznesu i trenerka przywództwa jestem przekonana, że świat biznesu i medycyny mogą się skutecznie uczyć od siebie. Moja rada jest taka: do sprawy trzeba podejść poważnie. Jasne, można wyniki badań skomentować żartami i uśmieszkami, a ostatecznie zignorować. I zastanawiać się potem, co się dzieje, że atmosfera w zespole jest kiepska, moralne niskie, ludzie odchodzą, są sfrustrowani i nie angażują się.

Czytaj także: Pacjenci tracą czas w kolejkach i na administrowanie chorobą

Od 2 sierpnia 2023 roku, lekarze wystawiający pacjentom recepty na środki odurzające lub psychotropowe będą zobowiązani sprawdzić, jakie inne leki zażywa pacjent. To efekt rozporządzenie Ministra Zdrowia, którego ma zapobiec wystawianiu recept na psychotropy bez badania pacjenta.

Konieczna ocena wpływu leku

Przed wystawieniem recepty na leki odurzające lub psychotropowe lekarz będzie miał obowiązek sprawdzić, jakie leki pacjentowi przepisano, które wykupił, zażywa i w jakich dawkach. Dotyczy to również recepty na zamienniki tych środków. Jak podkreśla MZ, badanie pacjenta może zostać zrealizowane stacjonarne lub w formie teleporady.

Rozporządzenie odnosi się do preparatów zawierających środek odurzający grup I-N lub II-N, substancję psychotropową z grup II-P, III-P lub IV-P lub prekursor kategorii 1.

Sprawdź listę produktów objętych ustawą o przeciwdziałaniu narkomanii (kliknij tutaj)

Weryfikacja na różne sposoby, ale zawsze dobrze udokumentowana

Jeśli ostatnie badanie związane z wystawieniem recepty na w/w leki, odbyło się w czasie krótszym niż trzy miesiące przed poradą, to lekarz będzie mógł wystawić e-receptę w ramach kontynuacji leczenia – bez badania.

Zadaniem lekarza będzie weryfikacja liczby oraz rodzaju produktów leczniczych przepisanych pacjentowi na receptach wystawionych i zrealizowanych. Chodzi o sprawdzenie ich bezpieczeństwa oraz zagwarantowanie skutecznego prowadzenia farmakoterapii. Aby lekarz mógł dokonać przeglądu, pacjent powinien mu udostępnić historię swoich recept i zażywanych leków.

Przebieg weryfikacji będzie musiał być opisany w dokumentacji medycznej.

Lekarze POZ sprawdzą dane w EDM

Lekarz podstawowej opieki zdrowotnej (POZ) sprawuje stałą opiekę nad pacjentem, zna jego historię leczenia. Dlatego obowiązek weryfikacji historii recept nie dotyczy lekarza POZ, którego pacjent wybrał, składając deklarację.

Jednak Lekarz POZ, który przyjmuje pacjenta w tej samej przychodni w zastępstwie jego lekarza wyboru, ma obowiązek weryfikacji historii recept. Ma jednak dostęp do historii leczenia tej osoby. Pacjent nie musi niczego robić, by mu tę historię udostępnić.

Lekarze specjaliści: dane z IKP, systemu gabinetowego albo wywiad

Lekarze specjaliści, np. psychiatrzy, neurolodzy, onkolodzy, interniści, a także lekarze dentyści, mogą sprawdzać historię recept poprzez narzędzia e-zdrowia lub podczas wywiadu z pacjentem.

Jako źródło informacji o e-receptach MZ wskazuje aplikację mojeIKP na telefon lub IKP, pod warunkiem, że pacjent przynajmniej raz się na nie zalogował. W takim przypadku pacjent ma możliwość udostępnienia historii wystawionych i zrealizowanych recept. Przykładowo, poprzez kod SMS wysyłany po tym, jak lekarz poprosi o dostęp do danych w systemie gabinetowym.

Dopiero po weryfikacji historii i diagnozie lekarz wystawia e-receptę. Zgodnie z ostatnimi danymi z kwietnia 2023 roku, z IKP korzysta 17 mln osób. W przypadku pozostałych osób weryfikację będzie można przeprowadzić za pomocą systemu gabinetowego lub wywiadu z pacjentem – podkreśla Rzecznik Ministerstwa Zdrowia Wojciech Andrusiewicz.

Od weryfikacji w IKP pojawia się sporo wyjątków. Przykładowo, gdyby pojawiły się problemy techniczne, np. brak dostępu do Internetu, nawet jeśli pacjent ma IKP, lekarz może przeprowadzić wywiad tak, jak w przypadku pacjenta niekorzystającego z IKP. Trzeba też wziąć pod uwagę, że nie wszystkie podmioty są podłączone do systemu P1, jednak w komunikacie MZ nie wspomniano o takiej opcji.

Czytaj także: Nowe przepisy – rejestracja u lekarza także z mDowodem

Do 1,5 mln zwiększyła się liczba nieodwołanych przez pacjentów wizyt wyniosła w 2022 roku. Efekt: wydłużające się kolejki, gorsza dostępność do świadczeń zdrowotnych. „Puste” wizyty i pacjeci-widma generują straty finansowe, dezorganizują pracę, frustrują personel. Jednak przychodnie mogą zminimalizować liczbę niezrealizowanych wizyt. W jaki sposób?

Pacjenci, którzy nie przychodzą na wizyty i nie odwołują ich wcześniej (tzw. no-shows), blokują miejsca innym pacjentom i wydłużają kolejki. Proceder ten jest najbardziej odczuwalny w przypadku wizyt u specjalistów, gdzie w niektórych przypadkach na konsultacje czeka się nawet parę miesięcy.

Statystyki są zatrważające. Według danych NFZ, w pierwszym półroczu tego roku 457 tys. osób nie odwołało umówionej wizyty u specjalisty. Dla placówki medycznej to strata finansowa, bo wizyta nie zostaje rozliczona. A kolejki są coraz dłuższe: w 2022 roku na poradę u specjalisty trzeba było czekać średnio 2,9 miesiąca. W tym roku już 4,1 miesiąca (wg Barometru Watch Health Care). Plaga dotyka m.in. takich specjalności jak kardiologia i ortopedia.

Borykanie się z problemem niezrealizowanych wizyt to także strata wizerunkowa. Z jednej strony tworzy się wrażenie źle zorganizowanej przychodni, która nie potrafi zadbać o terminowe przybycie pacjenta. Z drugiej, pacjenci są zdezorientowani, gdyż widzą niejednokrotnie pustki przed gabinetem lekarza, a powiedziano im, że grafik wizyt do lekarza jest pełny.

Problem jest tak duży, że placówki przyłączają się do kampanii „Odwołuję, nie blokuję”, która ma zachęcić pacjentów do informowania o tym, że nie przyjdą na wizytę. Jak na razie to jedyna inicjatywa, bo Ministerstwo Zdrowia zaznacza, że nie zamierza karać pacjentów.

Co więc placówki mogą zrobić we własnym zakresie, aby ograniczyć liczbę niezrealizowanych i odwołanych wizyt przez pacjenta? Sprawdziliśmy, jak można do tego wykorzystać nowe technologie.

1. Potwierdzenie oraz przypomnienie o wizycie

Pacjentowi, który zarezerwował termin wizyty osobiście, rejestratorka może wręczyć kartkę z datą i godziną umówionej wizyty, a później, kiedy zbliża się termin, zadzwonić do pacjenta z przypomnieniem o wizycie. Pacjent może jednak kartkę zgubić, a telefonowanie do pacjentów jest czasochłonne. Warto w tym przypadku korzystać z automatycznie wysyłanych wiadomości SMS, potwierdzających datę i godzinę oraz przypominających o wizycie, kiedy zbliża się jej termin.

Przykładowo, placówki korzystające z rejestracji internetowej w serwisie LekarzeBezKolejki.pl mają dużo więcej możliwości, aby zredukować liczbę niezrealizowanych wizyt.

Pacjent, który rezerwuje wizytę do lekarza za pomocą serwisu LekarzeBezKolejki.pl lub aplikacji VisiMed KAMSOFT-u (aplikacja zintegrowana jest z serwisem w zakresie rezerwacji wizyt) informowany jest o statusie swojej rezerwacji, otrzymuje powiadomienia e-mail, a jeśli posługuje się aplikacją VisiMed – ma dodatkowe powiadomienia w telefonie. W każdej chwili, za pomocą jednego kliknięcia, może odwołać taką wizytę.

2. Pobieranie zaliczek lub pełne opłaty z góry za udzielanie świadczeń zdrowotnych w formie komercyjnych wizyt lekarskich

Placówki medyczne, które mają w swojej ofercie płatne wizyty lekarskie, mogą skorzystać z dodatkowej opcji serwisu LekarzeBezKolejki.pl jaką są zaliczki lub pełne opłaty z góry za udzielenie świadczeń zdrowotnych.

Dzięki czemu już na etapie rezerwacji wizyty pacjent może dokonać wpłaty w formie przelewów elektronicznych lub BLIK. Takie zobowiązanie powinno zdecydowanie wpłynąć na proces niwelowania nieodwoływanych wizyt.

3. Konsultacje on-line oraz zamówienie recepty na kontynuację leczenia

Spora część wizyt zdalnych rozwiązuje problem pacjenta za pierwszym razem i nie wymaga wizyty stacjonarnej. Pacjenci coraz bardziej przekonują się do korzystania z wideo czy telekonsultacji, bo jest łatwiej, szybciej i taniej, bo odpadają np. koszty dojazdu. Poza tym można skorzystać z pomocy specjalisty spoza regionu, gdyż dla telewizyt odległość nie ma znaczenia. Jeszcze prościej jest w przypadku zamówienia recepty na leki w celu kontynuacji leczenia.

Liczbę nieodwołanych wizyt lekarskich przez pacjentów można zminimalizować:

• realizując kampanie informacyjne,
• stosując automatyczne powiadomienia za pomocą wiadomości SMS przed wizytą,
• wprowadzając łatwy sposób odwołania lub zmiany terminu wizyty, np. w aplikacji mobilnej,
• ułatwiając pacjentowi rezerwację wizyty za pomocą rejestracji internetowej,
• stosując metodą zobowiązań, jak pobieranie opłaty za wizytę już na etapie jej rezerwacji,
• wdrażając aplikację mobilną, która pozwala na pozostanie w kontakcie z pacjentem.

Czytaj także: Ta darmowa aplikacja w telefonie to wyczerpująca encyklopedia wiedzy o lekach

Naukowcy z Purdue University opracowali test moczu wykrywający Parkinsona na wczesnym etapie choroby.

Problem

Choroba Parkinsona – na którą na świecie cierpi ok. 10 milionów osób – jest najczęściej diagnozowana w późnej fazie, gdy pojawiają się już pierwsze objawy. W Polsce z chorobą zmaga się ok. 100 000 pacjentów, co roku diagnozę otrzymuje 8 000 osób.

Dotychczasowe metody pozwalające na wczesne wykrycie chorób degeneracyjnych obejmują przede wszystkim testy poznawcze i badania oceniające ruchy pacjenta i mogą trwać rok lub dłużej. Jest to proces frustrujący dla bliskich oraz stresujący dla samego pacjenta. Do tego testy poznawcze są bardzo subiektywne, bo ich wynik zakłócają często czynniki zewnętrzne jak pobudzenie emocjonalne chorego, pora dnia itd. Jeśli wyniki są niejednoznaczne, może dojść do błędnej diagnozy.

Dlatego od lat naukowcy szukają obiektywnej i wiarygodnej metody opartej na biomarkerach, czyli zmianach w parametrach chemicznych organizmu człowieka.

Technologia

Nowa technologia diagnozowania polega na izolowaniu zewnątrzkomórkowych pęcherzyków pochodzenia nerwowego z próbek moczu, a następnie ocenie białek w celu wykrycia biomarkerów choroby.

Celem innowacji jest wykrycie w próbkach moczu poziomu białek LRRK2 i powiązanych z nimi białek sygnalizacyjnych, które zostały zakwalifikowane jako skojarzone z chorobą Parkinsona. Ten rodzaj technologii może umożliwić nieinwazyjną diagnostykę różnych chorób wpływających na zawartość białek w pęcherzykach zewnątrzkomórkowych w moczu.

System EVtrap został pierwotnie opracowany do innych celów i dopiero teraz naukowcy odkryli, że może pomóc w rozpoznawaniu choroby Parkinsona. Do tej pory badacze przetestowali go na próbkach moczu od pacjentów z już zdiagnozowaną chorobą Parkinsona i zdrowych osobach z grupy kontrolnej. Wniosek: technika jest obiecująca we wczesnym wykrywaniu biomarkerów związanych z chorobą Parkinsona.

Zastosowanie

– Ten rodzaj analizy otwiera nowe możliwości rozwoju nieinwazyjnej diagnostyki. Pokazuje, że biomarkery Parkinsona, które wcześniej uważano za niewykrywalne, istnieją i mogą posłużyć do oceny stanu zdrowia – powiedział Anton Iliuk, badacz zaangażowany w projekt. Zaskoczeniem było, że to właśnie w moczu zidentyfikowano substancje chemiczne będące sygnaturami chorób mózgu.

Bardzo wczesne metody diagnozowania budzą nadzieję, ale i wątpliwości, bo na razie Parkinson jest chorobą nieuleczalną.

Metoda została opisana w badaniu opublikowanym w czasopiśmie Nature „Ilościowa proteomika i fosfoproteomika pęcherzyków pozakomórkowych moczu definiuje przypuszczalne biosygnatury diagnostyczne dla choroby Parkinsona” (Quantitative proteomics and phosphoproteomics of urinary extracellular vesicles define putative diagnostic biosignatures for Parkinson’s disease).

Czytaj także: Robot pokryty metalowymi łuskami wykona mini-zabiegi w ciele człowieka

Burza w sprawie receptomatów, cyberbezpieczeństwo, refundacja dla nowych zabiegów robotyki medycznej, awaria systemu e-zdrowia, e-konsylium, IPOM w dokumentacji medycznej.

Receptomaty. Nie ma końca konfliktu MZ z NIL

Manipulowanie z narzędziami do wystawiania recept, bez jakiejkolwiek podstawy prawnej, z dnia na dzień uniemożliwiło lekarzom wystawanie większej liczby recept. Ręczne sterowanie miało tu kilka etapów, za każdym razem decyzje podejmowano bez konsultacji, pod wpływem medialnych doniesień lub oburzenia medyków i pacjentów.

W sprawie tzw. receptomatów, czyli masowego wystawiania recept przez niektórych lekarzy, Ministerstwo Zdrowia zarzuciło NIL bezczynność, a Adam Niedzielski wprowadził odgórne limity dla e-recept: Jeden lekarz podczas 10 godzin pracy może teraz wystawić maks. 300 recept dla nie więcej niż 80 pacjentów.

To spotkało się ze sprzeciwem środowiska lekarskiego i protestami. Ale MZ obstaje przy swoim i konflikt na linii MZ-NIL trwa w najlepsze. W nowym odcinku „Miodowa 15” Rynku Zdrowia, Minister Zdrowia wprost mówi zimnych relacjach z NIL: „Z Naczelną Izbą Lekarską nie zawsze jest pole do konstruktywnego dialogu, bo wiele jest chęci do kontestowania. To niejako loża recenzentów, która nie chce rozwiązywać problemu, lecz go eskalować.”

Awaria systemu e-recept

Oliwy do ognia dolała awaria systemu P1, która sprawiła, że lekarze przez kilka godzin nie mogli przepisywać niektórych leków, w tym antykoncepcji awaryjnej i leków psychiatrycznych. Ministerstwo Zdrowia tłumaczy się błędem technicznym i zrzuca odpowiedzialność na Centrum e-Zdrowia.

W rozmowie z Rynkiem Zdrowia, Minister Adam Niedzielski powiedział, że przyczyną awarii technicznej było „błędne zinterpretowanie listy nowych funkcjonalności i rozwiązań wprowadzanych do systemu.” Dodał też, że reakcja przedstawicieli samorządu lekarskiego na zablokowanie wystawiania e-recept na 2 godziny była „histeryczna i nieracjonalna”, a NIL „skarży się w Internecie jak na słupie ogłoszeniowym.”

Jak zapewnił Szef resortu zdrowia, w związku z awarią Centrum e-Zdrowia dostało reprymendę, a osoby odpowiedzialne poniosą odpowiedzialność.

Cyberbezpieczeństwo

Rząd inwestuje w cyberbezpieczeństwo, także pod kątem ochrony zdrowia. Nowopowstające Krajowe Centrum Przetwarzania Danych ma wzmocnić bezpieczeństwo cybernetyczne zasobów administracji rządowej, nawet podczas prób cyberataków czy przerw w dostawach prądu. Koszt inwestycji to prawie 1 mld zł. Nowa instytucja ma m.in. zapewnić bezpieczną lokalizację dla rejestrów państwowych i chmury rządowej. Ustawa w tej sprawie została już podpisana przez prezydenta.

Ochrona zdrowia pozostaje na celowniku cyberprzestępców. CERT Polska ostrzega przed nową kampanią w internecie. W sieci krążą e-maile podszywające się pod domenę pacjent.gov.pl. W treści wiadomości napisane jest, że odbiorca otrzymał e-receptę, którą można znaleźć w załączniku. W rzeczywistości załącznik to plik z rozszerzeniem .URL. Po kliknięciu plik otwiera połączenie ze zdalnym serwerem, z którego pobierany jest szkodliwy plik – ostrzega NASK.

E-konsulium

W lipcu ruszył nabór wniosków do projektu „E-KONSYLIUM – wdrożenie modelu zdalnych konsultacji kardiologicznych i onkologicznych z wykorzystaniem platformy telemedycznej”. Ministerstwo Zdrowia wybierze 4 ośrodki wiodące, które będą realizowały telekonsultacje kardiologiczne w modelu konsylium. Wartość projektu finansowanego z pieniędzy UE wynosi 20,3 mln zł. O tym piszemy w szczegółach tutaj.

Wyroby medyczne i IPOM

1 lipca uruchomiony został system informatyczny, umożliwiający wystawianie i realizację zleceń na zaopatrzenie w wyroby medyczne w postaci elektronicznej. Jest też nowy projekt rozporządzenia włączający IPOM – czyli Indywidualny Plan Opieki Medycznej wystawiany w ramach Opieki Koordynowanej nad chorymi przewlekle – do katalogu Elektronicznej Dokumentacji Medycznej.

Projekt przewiduje wprowadzenie do katalogu dokumentacji indywidualnej zewnętrznej Indywidualnego Planu Opieki Medycznej. Przedmiotowy dokument zawierać będzie informacje obejmujące: oznaczenie podmiotu udzielającego świadczeń zdrowotnych, pacjenta, jak również osoby udzielającej świadczeń zdrowotnych, osoby kierującej na badanie diagnostyczne, konsultacje lub leczenie.

IPOM, jako część EDM, będzie mógł przygotować lekarz, pielęgniarka lub położna podstawowej opieki zdrowotnej. Zgodnie z nowym rozporządzeniem, IPOM zawiera informacje o:

• rozpoznaniu choroby lub problemu zdrowotnego,
• udzielonych lub planowanych świadczeniach zdrowotnych, w tym o kontrolnych badaniach diagnostycznych oraz o wizytach kontrolnych, ordynowanych lekach, środkach spożywczych specjalnego przeznaczenia żywieniowego i wyrobach medycznych, w tym o okresie ich stosowania i sposobie dawkowania,
• poradach edukacyjnych lub konsultacjach dietetycznych,
• konsultacjach specjalistycznych,
• zaleceniach,
• informacjach dodatkowych istotnych dla procesu diagnostycznego, leczniczego lub opieki nad pacjentem.

Operacje robotyczne – dwa nowe zabiegi na NFZ

Od 1 sierpnia nowym świadczeniem gwarantowanym z zakresu leczenia szpitalnego będzie operacja raka jelita grubego i raka błony śluzowej macicy systemem robotycznym. Ministerstwo Zdrowia szacuje, że 19 ośrodków będzie mogło wykonywać takie operacje, a około 17 proc. operacji przeprowadzanych dotąd metodą tradycyjną będzie mogło być wykonanych robotem w sposób mniej inwazyjny.

Ośrodki zdrowia będą miały czas na dostosowanie się do wymagań rozporządzenia w zakresie dotyczącym minimalnych kryteriów jakościowych dla personelu medycznego do 31 grudnia 2023 r.

– Techniki małoinwazyjne pozwalają wykonać rozległe operacje jamy brzusznej poprzez wykonanie kilku nacięć skóry mniejszych niż 1 cm. Kobiety są estetkami, stąd efekt kosmetyczny ma dla nich ważne znaczenie. Jednak o wiele bardziej istotną korzyścią jest możliwość krótszej rekonwalescencji, czyli szybszego powrotu do aktywności, krótszy pobyt w szpitalu po operacji, a tym samym odzyskanie jakości życia sprzed leczenia chirurgicznego – mówi dr n. med. Maciej Olszewski, jeden z pionierów w zakresie zabiegów chirurgii robotycznej w ginekologii w Polsce, w rozmowie z portalem Zwrotnik Raka.

Czytaj także: Ministerstwo Zdrowia likwiduje formularz MZ-55. Dzięki cyfryzacji

Pacjenci chcą tak łatwo poruszać się po usługach medycznych, jak rezerwują wakacje albo płacą rachunki przez internet. Ale czy jest to możliwe w regulowanej i niedostatecznie zdigitalizowanej opiece zdrowotnej? Shanda Blackmon i Mark Schumacher z amerykańskiej Kliniki Mayo opowiadają, jak osiągnąć 5-gwiazdkowe doświadczenie pacjenta w cyfrowej ochronie zdrowia.

Wszystkie przychodnie i szpitale łączy jedna wspólna cecha: misja zawierająca takie stwiedzenia jak „pacjent jest najważniejszy” lub „w trosce o dobro pacjenta”. Z ich realizacją bywa różnie. Wprawadzie pracownicy ochrony zdrowia robią wszystko, aby spełnić te obietnice, ale pole manerwu świadczeniodawców jest ograniczone regułami obowiązującymi w systemie zdrowia: wysokością budżetu, brakiem infrastruktury wymiany danych, stawkami płatnika za usługi.

Ale pacjenci tego już nie widzą – ich oczekiwania rosną wraz z rosnącą przepaścią pomiędzy technologiami, z których korzystają na co dzień, a tym, z czym stykają się w opiece zdrowotnej. Nowe technologie, takie jak ChatGPT, tylko coraz boleśniej demaskują te kontrasty.

Czy pacjenci chcący poruszać się po opiece zdrowotnej, tak łatwo jak obsługują swoje smartfony – czyli intuicyjnie i bez frustracji – nie oczekują zbyt wiele? Być może. Ale dysonans pomiędzy potrzebami a rzeczywistością można zlikwidować albo zaniżając poziom potrzeb (niemożliwe w demokracji), albo podwyższając jakość usług.

– Pacjenci chcą, aby usługi medyczne były dostępne w ich domach. Dzieje się tak, ponieważ technologie cyfrowe uniezależniły realizację usług od miejsca i czasu – twierdzi Mark Schumacher, dyrektor ds. doświadczeń cyfrowych w Mayo Clinic Center for Digital Health.

– Pacjenci chcieliby, aby instytucje opieki zdrowotnej po prostu znały ich problemy. To podstawowy element empatii – dodaje Shanda Blackmon, dyrektor medyczny ds. doświadczeń użytkowników w Mayo Clinic Center for Digital Health. Bez względu na to, ilu pacjentów przyjmuje szpital lub przychodnia, pacjenci nie chcą być tylko liczbami. Chcą być znani z imienia i nazwiska. – Wyobraź sobie, że idziesz do restauracji, a kelner wita Cię z imienia i pyta, czy chcesz zjeść danie, które tak bardzo smakowało Ci w zeszłym tygodniu. Nagle wrażenie jest lepsze niż w 5-gwiazdkowej restauracji, gdzie być może jedzenie jest lepsze, ale jesteś anonimowy – dodaje Schumacher.

Pacjenci się różnią, ale nie wartości

Schumacher i Blackmon są odpowiedzialni w Mayo Clinic za poprawę doświadczeń użytkowników – pacjentów i pracowników służby zdrowia – usług opieki cyfrowej. Mayo, znana z doskonałej jakości opieki, od niedawna intensywnie rozwija „cyfrowe drzwi wejściowe”, aby świadczone usługi zdrowotne były łatwo dostępne, spersonalizowane i wolne od frustracji.

Bradley C. Leibovich, dyrektor medyczny w Center for Digital Health w Mayo Clinic, przyznaje, że projektowanie usług cyfrowych jest wyzwaniem: muszą one być zsynchronizowane z systemem opieki zdrowotnej i dostosowane do oczekiwań kohorty pacjentów. Stąd UX w cyfrowym zdrowiu zaczyna się przed zaprojektowaniem i wdrożeniem jakiejkolwiek aplikacji lub systemu informatycznego. Jest zakorzeniony w podstawowych wartościach i kulturze oraz bazuje na umiejętnościach cyfrowych.

„Koncentracja na potrzebach” wymaga uwzględnienia oczekiwań zarówno pacjentów, jak i pracowników służby zdrowia. Nawet jeśli są one różne, ludzi łączą bazowe wartości i oczekiwania.

– Pacjenci oczekują płynnie zorganizowanych wizyt online, badań i wizty kontrolnych – mówi Blackmon. Nie można tego zapewnić, gdy narzędzia używane przez lekarzy i pielęgniarki są nieprzyjazne, a ich obsługa zajmuje dużo czasu. Doświadczenia pracowników służby zdrowia i pacjentów zazębiają się między sobą.

Zliwiduj przerwy pomiędzy etapami opieki

Poprawa UX to nic innego jak uczynienie opieki zdrowotnej intuicyjną. – Na początku przeprowadziliśmy ocenę potrzeb i badania użytkowników. Musisz wiedzieć, czego chcą pracownicy i pacjenci. Następnie opracowaliśmy strategię dostosowaną do lokalnej kohorty pacjentów i aktualizowaliśmy ją na bieżąco – twierdzi Schumacher. Aby mieć wgląd do informacji zwrotnych trzeba zapewnić sobie dostęp do danych, a następnie skrupulatnie je analizować i wyciągać wnioski na ich podstawie.

Chociaż UX jest często kojarzona z narzędziami takimi jak ankiety satysfkacji pacjentów i pracowników, są one tylko wierzchołkiem góry lodowej. Strategia UX powinna być oparta na KPI (kluczowe czynniki efektywności), czyli być mierzalna. Oznacza to, że oprócz zadowolenia pacjentów, UX można również mierzyć poprzez analizę wyników finansowych. Mogą one sugerować, że systemy IT nie są wykorzystywane tak, jak powinny.

Zapytany o najważniejszy element UX w opiece cyfrowej, Schumacher odpowiada: „Dbałość o szczegóły, która kultywowana jest w całej organizacji.” Przykładanie uwagi do każdego aspektu opieki buduje spójne doświadczenie pacjenta i eliminuje „wyspy opieki” – oderwane od siebie fragmenty usług nigdy nie zsumują się na zadowolenie pacjenta, bez względu na to, jak są doskonałe. Opieka jest procesem, w którym każda chwila ma znaczenie.

Gdy masz odpowiednio połączone technologie, możesz ich używać jak zestawu narzędzi
do poprawy komfortu opieki

– Jako chirurg zrozumiałam, co oznacza UX. Tak jak narzędzia podczas operacji, w obsłudze pacjenta kompletuję różne technologie, aby stworzyć spersonalizowane doświadczenie dla każdej osoby – podkreśla Blackmon, dodając, że dopiero wtedy, gdy ma do dyspozycji niezawodne rozwiązania i wie, jak z nich korzystać, może projektować empatyczne ścieżki opieki w ramach płynnego ekosystemu opieki, gdzie elementy opieki świadczonej przez ludzi i cyfrowo wzajemnie się uzupełniają.

Kieruj się danymi, a nie technologią

Eksperci z Mayo zalecają również dokonanie szczegółowej oceny każdego systemu informatycznego, platformy i aplikacji jeszcze przed ich zakupem. Błąd na wczesnym etapie wdrażania technologii może kosztować sporo pieniądzy, stresu i czasu.

Ostrzegają również przed wdrażaniem technologii tylko dlatego, że są nowatorskie i atrakcyjne na pierwszy rzut oka. Według Blackmon, sama możliwość wdrożenia technologii nie oznacza, że trzeba ją wdrożyć. Każde nowe narzędzie ma swoje konsekwencje i trzeba się upewnić, że będzie ono korzystne w znaczeniu obniżenia kosztów i czasu pracy administracyjnej albo podwyższenia jakości opieki i wyników leczenia.

– Nadmiar technologii może być równie destrukcyjny, co jej niedobór. Stąd ważna jest świadomość wartości wyzwanych przez organizację. Są one jak kompas kierujący po decyzjach w szybko zmieniającym się ekosystemie nowych technologii – podsumowuje Blackmon.

Czytaj także: Jak Instytut Matki i Dziecka w Warszawie eksperymentuje z AI?

Do 3 sierpnia można składać wnioski w ramach projektu „E-KONSYLIUM – wdrożenie modelu zdalnych konsultacji kardiologicznych i onkologicznych z wykorzystaniem platformy telemedycznej” na Ośrodki Wiodące. Nabór dotyczy szpitali III stopnia, szpitali ogólnopolskich oraz Regionalnych Ośrodków Koordynujących w ramach sieci kardiologicznej.

W naborze wyłonionych zostanie 4 świadczeniodawców, którzy będą pełnić rolę Ośrodków Wiodących w obszarze opieki kardiologicznej w ramach projektu – informuje Ministerstwo Zdrowia. Ośrodki Wiodące będą tworzyć sieć kardiologiczną wraz ze Szpitalami Partnerskimi oraz Placówkami POZ, które zostaną wyłonione w odrębnych naborach.

Przypomnijmy, że na realizację projektu Ministerstwo Zdrowia otrzymało dofinansowanie ze środków UE w kwocie 20 342 902,80 zł. Ma on być realizowany do końca roku 2023.

Nabór będzie prowadzony do wyczerpania alokacji 4 podmiotów. Ministerstwo Zdrowia przewiduje możliwość wyboru placówek z całego kraju, przy uwzględnieniu kolejności zgłoszeń.

Jakie podmioty kwalifikują się do programu?

• świadczeniodawcy zakwalifikowanymi do poziomu szpitali III stopnia albo poziomu szpitali ogólnopolskich według systemu podstawowego szpitalnego zabezpieczenia świadczeń opieki zdrowotnej wskazanego w ustawie z dnia 27 sierpnia 2004 r. o świadczeniach opieki zdrowotnej finansowanych ze środków publicznych (Dz. U. z 2022 r. poz. 2561, z późn. zm.);
• ośrodki pełniące rolę Regionalnych Ośrodków Koordynujących w ramach sieci kardiologicznej, o których mowa w § 8 ust. 2 rozporządzenia Ministra Zdrowia z dnia 10 maja 2021 r. w sprawie programu pilotażowego opieki nad świadczeniobiorcą w ramach sieci kardiologicznej (Dz. U. z 2023 r. poz. 83, z późn. zm.), które realizują świadczenia wysokospecjalistyczne w zakresie przeszczepiania/wspomagania serca (kod zakresu świadczenia 03.4656.033.02).

Jak złożyć wniosek?

Kwalifikujące się podmioty mogą złożyć wniosek za pośrednictwem Platformy Obsługi Projektów Inwestycyjnych (POPI). Pytania dotyczące naboru można kierować na: e-konsylium-kardio@mz.gov.pl.

Placówki, które zostaną zakwalifikowane do programu, otrzymają  grant w ramach, którego lekarze będą przeprowadzać zdalne konsultacje medyczne na Platformie telemedycznej. Okres realizacji Przedsięwzięcia potrwa do 3 miesięcy jednak nie dłużej niż do 31 października 2023 r. 

Co to jest e-konsylium?

Platforma ma ułatwić lekarzom pierwszego kontaktu szybką konsultację ze specjalistami oraz zwiększyć dostępności pacjentów do profesjonalnej pomocy kardiologicznej. E-Konsylium pozwoli lekarzom pracującym w różnych ośrodkach wspólnie postawić diagnozę. Będą oni m.in. mogli zobaczyć wyniki badań pacjenta i wystawić e-skierowanie, co ma zwiększyć dostępność wysokiej jakości świadczeń kardiologicznych bez względu na miejsce zamieszkania. Użytkownikami platformy ma być ponad 700 lekarzy, a z e-konsultacji skorzysta ponad 4 tys. pacjentów.

Czytaj także: Kiedy oprogramowanie jest wyrobem medycznym?

Zmiana systemu IT lub zakup nowej aplikacji to za mało – aby technologia zwiększyła jakość opieki, zredukowała koszty i czas czynności administracyjnych, digitalizacją trzeba zarządzać. Przedstawiamy dobre praktyki wdrażania innowacji w ochronie zdrowia.

Niezależnie od tego, czy to nowa funkcjonalność do tworzenia elektronicznej dokumentacji medycznej, system wspomagania decyzji klinicznych, czy zupełnie nowy zintegrowany system IT, za implementację odpowiada menedżer placówki medycznej i to od jego kompetencji zależy czy cyfryzacja stanie się czynnikiem wzrostu czy kulą u nogi.

Analiza potrzeb i ograniczeń

Co powinno być pierwszym, podstawowym krokiem w każdym projekcie IT? Zanim decyzja zostanie podjęta, kluczowe mogą okazać się dwa elementy:

• identyfikacja problemów do rozwiązania (wąskich gardeł) oraz
• analiza gotowości do zmian.

Jedna z zasad digitalizacji mówi, że jeżeli na stare, niewydajne procesy nałożymy system IT, otrzymamy w efekcie tak samo niewydajne procesy, które staną się dużo droższe. W efekcie – niewiele zyskamy. Cyfryzacja nie sprowadza się do zamiany papieru na komputer, ale do udoskonalenia procesów, przebudowy sposobu organizacji pracy lub zbierania danych z wykorzystaniem nowych narzędzi.

Dość klasycznym błędem na tym etapie jest analizowanie wąskich gardeł w organizacji, jaką jest szpital lub przychodnia, z perspektywy menedżera. Z góry, dostrzegając wprawdzie całość, ale nie widząc małych zatorów zakamuflowanych na najniższych szczeblach organizacyjnych i w najdrobniejszych procesach obsługi pacjenta. Jeszcze gorzej, gdy przyjęto z góry zasadę, że pracownicy i tak nie znają się na informatyzacji albo są negatywnie nastawieni, więc po co ich pytać.

A to właśnie w gabinecie lekarza, przy stoisku recepcji, na izbie przyjęć występują problemy, o których dyrekcja często nie wie. Pomóc mogą anonimowe ankiety a najlepiej scenki sytuacyjne do uzupełnienia przez pracowników. Pacjent rozmawiający z lekarzem, podczas gdy ten patrzy w komputer – uzupełnione przez personel dialogi czasami ujawniają głęboko ukryte problemy, jednocześnie demaskując, co naprawdę myślą pracownicy. Już samo zapytanie o zdanie lekarzy, pielęgniarek albo rejestratorki jest początkiem współpracy i budowania zaufania – kluczowego elementu wprowadzania każdej zmiany.

Skoro już wiemy, gdzie tkwi problem, trzeba jeszcze sprawdzić poziom gotowości do jego likwidacji. Analiza powinna uwzględniać ocenę punktową oraz określenie poziomów gotowości: gotowy, w trakcie przygotowania, niegotowy. Konsekwentnie, jeżeli w danym obszarze gotowość jest na niskim poziomie, przykładowo występują ograniczenia personalne lub inwestycyjne, trzeba albo podjąć starania, aby usunąć przeszkody, albo odłożyć proces na później. Inaczej rozbijemy się o ścianę oczywistych, zignorowanych na samym początku przeszkód.

Mapowanie procesów

Mapa procesów to graf pokazujący i strukturyzujący składowe elementy danego procesu np. rejestracji pacjenta. Jego przygotowanie pomaga w uświadomieniu sobie powiązań informacyjnych i zrozumieniu zależności organizacyjnych.

Drugim elementem jest dokładne rozrysowanie ścieżki pacjenta, z podziałem na etapy, wykonywane procedury, czynności administracyjne. Najlepiej w formie graficznej, co ułatwia znalezienie potencjalnych skrótów, możliwych modyfikacji, czy punktów, gdzie coś działa nie tak. Obydwie wizualizacje – mapa procesów i ścieżka pacjenta – trzeba następnie uzupełnić komentarzami tych, którzy na danym etapie mają kontakt z pacjentem. Można to zrobić w modelu myślenia projektowego (design thinking), starając się możliwie najwierniej odtworzyć każdy etap, odczucia pacjenta (stąd niezbędny udział pacjentów), perspektywę personelu.

Ten etap warto potraktować poważnie, inaczej nie dowiemy się niczego nowego. Należy też pamiętać o zaangażowaniu pacjentów w proces analizy – bez nich będzie ona ograniczona do bańki wewnętrznego punktu widzenia, a w efekcie – bezużyteczna.

Zarządzanie ryzykiem

Każda inwestycja w IT wiąże się z ryzykiem. Ale każde ryzyko można oszacować, aby przygotować plan B na wypadek, gdy coś pójdzie niezgodnie z planem. Zgodnie z metodologią zarządzania projektami, do tego celu wykorzystuje się tzw. macierze ryzyka. Po to, aby móc reagować zgodnie z planem zamiast na gorąco szukać rozwiązań, gdy coś pójdzie nie tak.

Macierz ryzyka składa się z ośmiu kolumn:

• rodzaj ryzyka (np. spowolniona obsługa pacjenta po wprowadzeniu nowego systemu),
• sposób minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (dodatkowe szkolenia),
• sposób ograniczenia siły oddziaływania ryzyka (plan szkoleń z podziałem na kompetencje cyfrowe pracowników),
• scenariusz działania w przypadku wystąpienia ryzyka (uruchomienie dodatkowego stanowiska rejestracji),
• liczbowe określenie prawdopodobieństwa ryzyka (np. w skali od 1 do 5),
• liczbowe określenie siły oddziaływania ryzyka,
• liczbowe określenie priorytetu ryzyka (prawdopodobieństwo pomnożone przez siłę ryzyka),
• osoba odpowiedzialna za konkretne działania w sytuacji kryzysowej.

W generowaniu listy ryzyk pomaga ćwiczenie polegające na tworzeniu czarnych scenariuszy wdrożenia systemu IT. Pracownicy odpowiadają na pytania, co może wpłynąć na to, że projekt IT zakończy się fiaskiem, jednocześnie proponując działania mające zapobiec
porażce.

Motywowanie do zmian

Powodzenie projektów IT jest papierkiem lakmusowym kultury organizacyjnej – digitalizacja jak żaden inny projekt prowadzony wewnątrz organizacji ochrony zdrowia dotyczy praktycznie wszystkich pracowników i szczebli organizacyjnych, wymagając gry zespołowej, dobrej komunikacji pomiędzy szczeblem zarządzania a pracownikami.

Jeżeli zespół jest przekonany do wizji i planu przedstawionego przez lidera, wprowadzenie nowych narzędzi pracy będzie o wiele łatwiejsze. Jak w takim razie zbudować zaufanie? Nie ma dróg na skróty, bo każda organizacja jest inna. Można jednak sięgnąć do sprawdzonych metod zarządzania procesem zmiany, przykładowo opartym na 8 krokach Kottera.

Zaczynamy od uświadomienia załodze pilności zmian. Potrzeba powinna znajdować się wewnątrz organizacji (przykładowo, niska jakość obsługi pacjenta), a nie na zewnątrz (konieczność przejścia na elektroniczną dokumentację medyczną), aby z celem identyfikowali się pracownicy.

Trudno oczekiwać, że wszyscy entuzjastycznie podejdą do planów, stąd tak ważne jest stworzenie koalicji na rzecz zmiany z entuzjastów nowych technologii. W kolejnym kroku trzeba opracować wizję dającą poczucie kierunku działań, celów operacyjnych i planu działania. Ta jest następnie uszczegółowiona w strategii wdrażania projektu IT. Wizję i plan komunikujemy pracownikom na wszystkich szczeblach organizacyjnych, aby zmobilizować personel.

Pierwsze sukcesy i efekty trzeba zawsze celebrować, aby uświadomić, że dodatkowy wysiłek się opłaca. Kiedy początkowy entuzjazm opadnie, nie można zapominać o utrzymywaniu tempa zmiany oraz reagowaniu na pierwsze problemy wynikające ze zderzenia idealistycznych planów z rzeczywistością. I w końcu zmiana musi być tak długo utrwalana aż nie zastąpi starych procedur i sposobów pracy.

---

7 faktów, które menedżerowie ochrony zdrowia muszą wiedzieć o wprowadzaniu zmian.

1. W opiece zdrowotnej tolerancja dla zmian jest mała, ludzie z natury lubią to, co znają;
2. Aby odnieść sukces, dyrekcja i cały zespół muszą zrozumieć przyczyny zmian;
3. Badania pokazują, że w statystycznej organizacji 80% ludzi akceptuje zmiany, a 20% jest przeciwko; 10% z nich to sceptycy, których można przekonać, a pozostałe 10% to zagorzali przeciwnicy, którzy będą próbować zabić zmiany w zarodku. Zbadaj wsparcie personelu, aby pokazać, że przeciwnicy są w mniejszości;
4. Oponenci mają negatywny wpływ na resztę organizacji i obniżają morale innych. Mogą również stworzyć „podziemny ruch oporu” osłabiając siłę zwolenników. Rozmawiaj z nimi, usuwaj wątpliwości, ale też twardo komunikuj, że zmiana jest niezbędna dla organizacji i zostanie konsekwentnie przeprowadzona;
5. Zidentyfikuj agentów zmiany – osoby wspierające wdrażanie innowacji – i otaczaj się nimi;
6. Jack Welch w książce „Winning” wskazuje na pięć kluczowych czynników sukcesu niezbędnych do przekształcenia organizacji. Jego model 4-E i 1-P do budowania zwycięskich zespołów składa się z takich elementów jak: energy (pozytywna energia, działanie, entuzjazm); energizing (inspirowanie innych); edge (odwaga do podejmowania trudnych decyzji oraz ryzyka); execution (umiejętność doprowadzenia spraw do końca); passion (szczere, autentyczne podekscytowanie zmianą);
7. Kluczowe czynniki sukcesu to: ustalenie wizji i mapy drogowej strategii; komunikowanie zmian i etapów; szkolenia (w trybie ciągłym); świętowanie sukcesów; monitorowanie i mierzenie kluczowych wskaźników; wczesne angażowanie agentów zmian (lekarzy, pielęgniarki); przygotowanie do frustracji, która może pojawić po uruchomieniu nowego projektu IT; przygotowanie scenariuszy awaryjnych; monitorowanie postępów i bieżące usuwanie utrudnień.

---

Wspieranie innowatorów, przekonywanie bojkotujących

Każdy z nas ma swoje uprzedzenia i przekonania bazujące na doświadczeniach. Zanim projekt cyfryzacji zostanie przedstawiony zespołowi, każdy pracownik ma już swoją opinię i zalicza się do jednej z grup: zwolenników, przeciwników i tych z podejściem neutralnym.

Takie początkowe nastawienie (w psychologii nazywane efektem potwierdzenia lub błędem konfirmacji) bazuje na emocjach, mniej na argumentach. Stąd tak trudno je zmienić. Oczywiście warto zrobić zebranie pracowników, odpowiadając na pytania zespołu. Będą to jednak prawie wyłącznie pytania sceptyków i tym samym menedżer może zostać zasypany negatywnymi opiniami, podczas gdy te pozytywne nie będą wyartykułowane. I tak powstanie fałszywe wrażenie sceptycznego nastawienia całego zespołu.

Lepszym sposobem jest przeprowadzenie prostych warsztatów. Dzielimy zespół na dwie grupy. Pierwsza będzie reprezentowała argumenty przeciwników, druga – zwolenników. Skład zespołów musi być losowy. Podczas pracy w grupach zespoły spisują argumenty za i przeciw, przedstawiają je i następnie dyskutują między sobą. W ten sposób nie tylko poznamy obawy i nadzieje zespołu, ale i też zwiększamy prawdopodobieństwo, że przeciwnicy dadzą się przeciągnąć na stronę zwolenników.

Czy ta cała biurokracja jest potrzebna?

Każda organizacja potrzebuje strategii, która będzie latarnią prowadzonych zmian, również tych cyfrowych. Z kolei wprowadzanie innowacji jest projektem o sprecyzowanym zakresie czasowym, celach i budżecie. Najważniejszym elementem projektów jest określenie konkretnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu (cel X zostanie osiągnięty, jeżeli wystąpi Y), inaczej określanych jako KPI (Key Performance Indicators). Celów może być wiele, warto wybrać te krytyczne, najważniejsze, które będą komunikowane zespołowi.

Na początek przyjmujemy też ramy bazowe – czego nie jesteśmy w stanie zmienić i jakie mamy ograniczenia nie do przeskoczenia. To może być przykładowo budżet albo czas. Tak samo warto na początek wpisać kluczowe ryzyka, aby mieć je stale na oku. Każdy projekt zawiera bardzo szczegółowo rozpisany budżet, z wydzieleniem budżetu czasowego z podziałem na kolejne lata i całkowitego kosztu wdrożenia, zawierającego przykładowo zakup kolejnych licencji i aktualizację systemu. Tzw. macierz odpowiedzialności jasno precyzuje, kto jest odpowiedzialny za realizację każdego zadania i jaką rolę odgrywa (kierownik projektu, odpowiedzialny za realizację zadania, konsultant, osoba informowana).

Każdy projekt dzieje się w konkretnym otoczeniu i musi być komunikowany do osób instytucji i osób powiązanych, przykładowo firmy IT dostarczającej system, zarządu, właścicieli itd. Projekt zawiera wspomnianą wcześniej macierz ryzyka i szczegółowy harmonogram działań, który obok budżetu jest najbardziej czasochłonnym elementem.

Cyfryzacja jest skomplikowaną zmianą realizowaną w organizacji ochrony zdrowia. Można zaryzykować, że w jej sukces w 80% zależy od umiejętności zarządzania zmianą, a w 20% od samej technologii, zakładając, że ta jest doskonała. Dlatego warto się do niej dobrze przygotować.

Czytaj także: Wymiana systemu IT. Poradnik dla placówek ochrony zdrowia

Na stworzenie e-asystenta głosowego lekarza i personelu medycznego, AGH oraz firma Proassist otrzymali grant w wysokości 9 mln zł z konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju INFOSTRATEG realizowanego na zlecenie Ministerstwa Zdrowia. Rozwiązanie oparte na sztucznej inteligencji ma być gotowe najpóźniej za 3 lata.

Tworzenie dokumentacji medycznej bez pomocy rąk

Inteligentny asystent głosowy to system AI, który rozpoznaje naturalną mowę użytkownika i wykonuje zlecone czynności. Przykładowo, lekarz będzie mógł wydawać polecenie głosowe, aby wystawić e-skierowanie, e-receptę, e-zwolnienie lekarskie lub stworzyć plan leczenia. Celem systemu jest optymalizacja czasu pracy lekarzy oraz zmniejszenie pracy dokumentacyjnej medyków.

W pierwszym etapie wykonawcy przeanalizują próbki głosu lekarzy zebrane podczas wizyt i konsultacji z pacjentami. Posłużą one do trenowania asystenta głosowego.

– Naszym celem jest ułatwienie i usprawnienie pracy lekarza poprzez konwersję wypowiedzi lekarza na tekst, a następnie automatyczne wyodrębnienie pożądanych informacji i odpowiednie uzupełnienie formularzy elektronicznej dokumentacji medycznej – mówi dr hab. inż. Konrad Kowalczyk, prof. AGH z Instytutu Elektroniki na Wydziale Informatyki, Elektroniki i Telekomunikacji. 10-osobowy zespół prof. Konrada Kowalczyka od wielu lat specjalizuje się w przetwarzaniu i analizie mowy.

System oparty na AI zmniejszy obciążenia administracyjne

W drugim etapie, zespół przygotuje system umożliwiający zamianę mowy na tekst wraz z analizą semantyczną wypowiedzi. Na końcu powstanie generyczny system głosowy zawierający moduły automatycznego rozpoznawania mowy i przetwarzania języka naturalnego.

– Zależy nam na tym, aby lekarz porozumiewał się ze swoim komputerem w gabinecie lub telefonem w taki sposób jakby rozmawiał ze swoją asystentką medyczną. Przed nami ambitne zadanie – chcemy zrewolucjonizować polską służbę zdrowia – mówi Jacek Piaseczyński, CEO i kierownik projektu po stronie Proassist.

W projekt będą zaangażowani konsultanci medyczni oraz placówki medyczne, które będą nagrywać rozmowy z pacjentami. Wszystkie rozmowy przejdą proces m.in. anonimizacji, aby uniemożliwić identyfikację danych rozmówców. Krakowska firma technologiczna Proassist w partnerstwie z naukowcami z AGH na realizację zadania ma trzy lata. Łączna wartość projektu to 11 mln zł.

Czytaj także: Mayo Clinic testuje system, który pozwoli lekarzom zapytać o dane z EDM