Zmiana systemu IT lub zakup nowej aplikacji to za mało – aby technologia zwiększyła jakość opieki, zredukowała koszty i czas czynności administracyjnych, digitalizacją trzeba zarządzać. Przedstawiamy dobre praktyki wdrażania innowacji w ochronie zdrowia.

Niezależnie od tego, czy to nowa funkcjonalność do tworzenia elektronicznej dokumentacji medycznej, system wspomagania decyzji klinicznych, czy zupełnie nowy zintegrowany system IT, za implementację odpowiada menedżer placówki medycznej i to od jego kompetencji zależy czy cyfryzacja stanie się czynnikiem wzrostu czy kulą u nogi.

Analiza potrzeb i ograniczeń

Co powinno być pierwszym, podstawowym krokiem w każdym projekcie IT? Zanim decyzja zostanie podjęta, kluczowe mogą okazać się dwa elementy:

• identyfikacja problemów do rozwiązania (wąskich gardeł) oraz
• analiza gotowości do zmian.

Jedna z zasad digitalizacji mówi, że jeżeli na stare, niewydajne procesy nałożymy system IT, otrzymamy w efekcie tak samo niewydajne procesy, które staną się dużo droższe. W efekcie – niewiele zyskamy. Cyfryzacja nie sprowadza się do zamiany papieru na komputer, ale do udoskonalenia procesów, przebudowy sposobu organizacji pracy lub zbierania danych z wykorzystaniem nowych narzędzi.

Dość klasycznym błędem na tym etapie jest analizowanie wąskich gardeł w organizacji, jaką jest szpital lub przychodnia, z perspektywy menedżera. Z góry, dostrzegając wprawdzie całość, ale nie widząc małych zatorów zakamuflowanych na najniższych szczeblach organizacyjnych i w najdrobniejszych procesach obsługi pacjenta. Jeszcze gorzej, gdy przyjęto z góry zasadę, że pracownicy i tak nie znają się na informatyzacji albo są negatywnie nastawieni, więc po co ich pytać.

A to właśnie w gabinecie lekarza, przy stoisku recepcji, na izbie przyjęć występują problemy, o których dyrekcja często nie wie. Pomóc mogą anonimowe ankiety a najlepiej scenki sytuacyjne do uzupełnienia przez pracowników. Pacjent rozmawiający z lekarzem, podczas gdy ten patrzy w komputer – uzupełnione przez personel dialogi czasami ujawniają głęboko ukryte problemy, jednocześnie demaskując, co naprawdę myślą pracownicy. Już samo zapytanie o zdanie lekarzy, pielęgniarek albo rejestratorki jest początkiem współpracy i budowania zaufania – kluczowego elementu wprowadzania każdej zmiany.

Skoro już wiemy, gdzie tkwi problem, trzeba jeszcze sprawdzić poziom gotowości do jego likwidacji. Analiza powinna uwzględniać ocenę punktową oraz określenie poziomów gotowości: gotowy, w trakcie przygotowania, niegotowy. Konsekwentnie, jeżeli w danym obszarze gotowość jest na niskim poziomie, przykładowo występują ograniczenia personalne lub inwestycyjne, trzeba albo podjąć starania, aby usunąć przeszkody, albo odłożyć proces na później. Inaczej rozbijemy się o ścianę oczywistych, zignorowanych na samym początku przeszkód.

Mapowanie procesów

Mapa procesów to graf pokazujący i strukturyzujący składowe elementy danego procesu np. rejestracji pacjenta. Jego przygotowanie pomaga w uświadomieniu sobie powiązań informacyjnych i zrozumieniu zależności organizacyjnych.

Drugim elementem jest dokładne rozrysowanie ścieżki pacjenta, z podziałem na etapy, wykonywane procedury, czynności administracyjne. Najlepiej w formie graficznej, co ułatwia znalezienie potencjalnych skrótów, możliwych modyfikacji, czy punktów, gdzie coś działa nie tak. Obydwie wizualizacje – mapa procesów i ścieżka pacjenta – trzeba następnie uzupełnić komentarzami tych, którzy na danym etapie mają kontakt z pacjentem. Można to zrobić w modelu myślenia projektowego (design thinking), starając się możliwie najwierniej odtworzyć każdy etap, odczucia pacjenta (stąd niezbędny udział pacjentów), perspektywę personelu.

Ten etap warto potraktować poważnie, inaczej nie dowiemy się niczego nowego. Należy też pamiętać o zaangażowaniu pacjentów w proces analizy – bez nich będzie ona ograniczona do bańki wewnętrznego punktu widzenia, a w efekcie – bezużyteczna.

Zarządzanie ryzykiem

Każda inwestycja w IT wiąże się z ryzykiem. Ale każde ryzyko można oszacować, aby przygotować plan B na wypadek, gdy coś pójdzie niezgodnie z planem. Zgodnie z metodologią zarządzania projektami, do tego celu wykorzystuje się tzw. macierze ryzyka. Po to, aby móc reagować zgodnie z planem zamiast na gorąco szukać rozwiązań, gdy coś pójdzie nie tak.

Macierz ryzyka składa się z ośmiu kolumn:

• rodzaj ryzyka (np. spowolniona obsługa pacjenta po wprowadzeniu nowego systemu),
• sposób minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (dodatkowe szkolenia),
• sposób ograniczenia siły oddziaływania ryzyka (plan szkoleń z podziałem na kompetencje cyfrowe pracowników),
• scenariusz działania w przypadku wystąpienia ryzyka (uruchomienie dodatkowego stanowiska rejestracji),
• liczbowe określenie prawdopodobieństwa ryzyka (np. w skali od 1 do 5),
• liczbowe określenie siły oddziaływania ryzyka,
• liczbowe określenie priorytetu ryzyka (prawdopodobieństwo pomnożone przez siłę ryzyka),
• osoba odpowiedzialna za konkretne działania w sytuacji kryzysowej.

W generowaniu listy ryzyk pomaga ćwiczenie polegające na tworzeniu czarnych scenariuszy wdrożenia systemu IT. Pracownicy odpowiadają na pytania, co może wpłynąć na to, że projekt IT zakończy się fiaskiem, jednocześnie proponując działania mające zapobiec
porażce.

Motywowanie do zmian

Powodzenie projektów IT jest papierkiem lakmusowym kultury organizacyjnej – digitalizacja jak żaden inny projekt prowadzony wewnątrz organizacji ochrony zdrowia dotyczy praktycznie wszystkich pracowników i szczebli organizacyjnych, wymagając gry zespołowej, dobrej komunikacji pomiędzy szczeblem zarządzania a pracownikami.

Jeżeli zespół jest przekonany do wizji i planu przedstawionego przez lidera, wprowadzenie nowych narzędzi pracy będzie o wiele łatwiejsze. Jak w takim razie zbudować zaufanie? Nie ma dróg na skróty, bo każda organizacja jest inna. Można jednak sięgnąć do sprawdzonych metod zarządzania procesem zmiany, przykładowo opartym na 8 krokach Kottera.

Zaczynamy od uświadomienia załodze pilności zmian. Potrzeba powinna znajdować się wewnątrz organizacji (przykładowo, niska jakość obsługi pacjenta), a nie na zewnątrz (konieczność przejścia na elektroniczną dokumentację medyczną), aby z celem identyfikowali się pracownicy.

Trudno oczekiwać, że wszyscy entuzjastycznie podejdą do planów, stąd tak ważne jest stworzenie koalicji na rzecz zmiany z entuzjastów nowych technologii. W kolejnym kroku trzeba opracować wizję dającą poczucie kierunku działań, celów operacyjnych i planu działania. Ta jest następnie uszczegółowiona w strategii wdrażania projektu IT. Wizję i plan komunikujemy pracownikom na wszystkich szczeblach organizacyjnych, aby zmobilizować personel.

Pierwsze sukcesy i efekty trzeba zawsze celebrować, aby uświadomić, że dodatkowy wysiłek się opłaca. Kiedy początkowy entuzjazm opadnie, nie można zapominać o utrzymywaniu tempa zmiany oraz reagowaniu na pierwsze problemy wynikające ze zderzenia idealistycznych planów z rzeczywistością. I w końcu zmiana musi być tak długo utrwalana aż nie zastąpi starych procedur i sposobów pracy.

---

7 faktów, które menedżerowie ochrony zdrowia muszą wiedzieć o wprowadzaniu zmian.

1. W opiece zdrowotnej tolerancja dla zmian jest mała, ludzie z natury lubią to, co znają;
2. Aby odnieść sukces, dyrekcja i cały zespół muszą zrozumieć przyczyny zmian;
3. Badania pokazują, że w statystycznej organizacji 80% ludzi akceptuje zmiany, a 20% jest przeciwko; 10% z nich to sceptycy, których można przekonać, a pozostałe 10% to zagorzali przeciwnicy, którzy będą próbować zabić zmiany w zarodku. Zbadaj wsparcie personelu, aby pokazać, że przeciwnicy są w mniejszości;
4. Oponenci mają negatywny wpływ na resztę organizacji i obniżają morale innych. Mogą również stworzyć „podziemny ruch oporu” osłabiając siłę zwolenników. Rozmawiaj z nimi, usuwaj wątpliwości, ale też twardo komunikuj, że zmiana jest niezbędna dla organizacji i zostanie konsekwentnie przeprowadzona;
5. Zidentyfikuj agentów zmiany – osoby wspierające wdrażanie innowacji – i otaczaj się nimi;
6. Jack Welch w książce „Winning” wskazuje na pięć kluczowych czynników sukcesu niezbędnych do przekształcenia organizacji. Jego model 4-E i 1-P do budowania zwycięskich zespołów składa się z takich elementów jak: energy (pozytywna energia, działanie, entuzjazm); energizing (inspirowanie innych); edge (odwaga do podejmowania trudnych decyzji oraz ryzyka); execution (umiejętność doprowadzenia spraw do końca); passion (szczere, autentyczne podekscytowanie zmianą);
7. Kluczowe czynniki sukcesu to: ustalenie wizji i mapy drogowej strategii; komunikowanie zmian i etapów; szkolenia (w trybie ciągłym); świętowanie sukcesów; monitorowanie i mierzenie kluczowych wskaźników; wczesne angażowanie agentów zmian (lekarzy, pielęgniarki); przygotowanie do frustracji, która może pojawić po uruchomieniu nowego projektu IT; przygotowanie scenariuszy awaryjnych; monitorowanie postępów i bieżące usuwanie utrudnień.

---

Wspieranie innowatorów, przekonywanie bojkotujących

Każdy z nas ma swoje uprzedzenia i przekonania bazujące na doświadczeniach. Zanim projekt cyfryzacji zostanie przedstawiony zespołowi, każdy pracownik ma już swoją opinię i zalicza się do jednej z grup: zwolenników, przeciwników i tych z podejściem neutralnym.

Takie początkowe nastawienie (w psychologii nazywane efektem potwierdzenia lub błędem konfirmacji) bazuje na emocjach, mniej na argumentach. Stąd tak trudno je zmienić. Oczywiście warto zrobić zebranie pracowników, odpowiadając na pytania zespołu. Będą to jednak prawie wyłącznie pytania sceptyków i tym samym menedżer może zostać zasypany negatywnymi opiniami, podczas gdy te pozytywne nie będą wyartykułowane. I tak powstanie fałszywe wrażenie sceptycznego nastawienia całego zespołu.

Lepszym sposobem jest przeprowadzenie prostych warsztatów. Dzielimy zespół na dwie grupy. Pierwsza będzie reprezentowała argumenty przeciwników, druga – zwolenników. Skład zespołów musi być losowy. Podczas pracy w grupach zespoły spisują argumenty za i przeciw, przedstawiają je i następnie dyskutują między sobą. W ten sposób nie tylko poznamy obawy i nadzieje zespołu, ale i też zwiększamy prawdopodobieństwo, że przeciwnicy dadzą się przeciągnąć na stronę zwolenników.

Czy ta cała biurokracja jest potrzebna?

Każda organizacja potrzebuje strategii, która będzie latarnią prowadzonych zmian, również tych cyfrowych. Z kolei wprowadzanie innowacji jest projektem o sprecyzowanym zakresie czasowym, celach i budżecie. Najważniejszym elementem projektów jest określenie konkretnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu (cel X zostanie osiągnięty, jeżeli wystąpi Y), inaczej określanych jako KPI (Key Performance Indicators). Celów może być wiele, warto wybrać te krytyczne, najważniejsze, które będą komunikowane zespołowi.

Na początek przyjmujemy też ramy bazowe – czego nie jesteśmy w stanie zmienić i jakie mamy ograniczenia nie do przeskoczenia. To może być przykładowo budżet albo czas. Tak samo warto na początek wpisać kluczowe ryzyka, aby mieć je stale na oku. Każdy projekt zawiera bardzo szczegółowo rozpisany budżet, z wydzieleniem budżetu czasowego z podziałem na kolejne lata i całkowitego kosztu wdrożenia, zawierającego przykładowo zakup kolejnych licencji i aktualizację systemu. Tzw. macierz odpowiedzialności jasno precyzuje, kto jest odpowiedzialny za realizację każdego zadania i jaką rolę odgrywa (kierownik projektu, odpowiedzialny za realizację zadania, konsultant, osoba informowana).

Każdy projekt dzieje się w konkretnym otoczeniu i musi być komunikowany do osób instytucji i osób powiązanych, przykładowo firmy IT dostarczającej system, zarządu, właścicieli itd. Projekt zawiera wspomnianą wcześniej macierz ryzyka i szczegółowy harmonogram działań, który obok budżetu jest najbardziej czasochłonnym elementem.

Cyfryzacja jest skomplikowaną zmianą realizowaną w organizacji ochrony zdrowia. Można zaryzykować, że w jej sukces w 80% zależy od umiejętności zarządzania zmianą, a w 20% od samej technologii, zakładając, że ta jest doskonała. Dlatego warto się do niej dobrze przygotować.

Czytaj także: Wymiana systemu IT. Poradnik dla placówek ochrony zdrowia

Na stworzenie e-asystenta głosowego lekarza i personelu medycznego, AGH oraz firma Proassist otrzymali grant w wysokości 9 mln zł z konkursu Narodowego Centrum Badań i Rozwoju INFOSTRATEG realizowanego na zlecenie Ministerstwa Zdrowia. Rozwiązanie oparte na sztucznej inteligencji ma być gotowe najpóźniej za 3 lata.

Tworzenie dokumentacji medycznej bez pomocy rąk

Inteligentny asystent głosowy to system AI, który rozpoznaje naturalną mowę użytkownika i wykonuje zlecone czynności. Przykładowo, lekarz będzie mógł wydawać polecenie głosowe, aby wystawić e-skierowanie, e-receptę, e-zwolnienie lekarskie lub stworzyć plan leczenia. Celem systemu jest optymalizacja czasu pracy lekarzy oraz zmniejszenie pracy dokumentacyjnej medyków.

W pierwszym etapie wykonawcy przeanalizują próbki głosu lekarzy zebrane podczas wizyt i konsultacji z pacjentami. Posłużą one do trenowania asystenta głosowego.

– Naszym celem jest ułatwienie i usprawnienie pracy lekarza poprzez konwersję wypowiedzi lekarza na tekst, a następnie automatyczne wyodrębnienie pożądanych informacji i odpowiednie uzupełnienie formularzy elektronicznej dokumentacji medycznej – mówi dr hab. inż. Konrad Kowalczyk, prof. AGH z Instytutu Elektroniki na Wydziale Informatyki, Elektroniki i Telekomunikacji. 10-osobowy zespół prof. Konrada Kowalczyka od wielu lat specjalizuje się w przetwarzaniu i analizie mowy.

System oparty na AI zmniejszy obciążenia administracyjne

W drugim etapie, zespół przygotuje system umożliwiający zamianę mowy na tekst wraz z analizą semantyczną wypowiedzi. Na końcu powstanie generyczny system głosowy zawierający moduły automatycznego rozpoznawania mowy i przetwarzania języka naturalnego.

– Zależy nam na tym, aby lekarz porozumiewał się ze swoim komputerem w gabinecie lub telefonem w taki sposób jakby rozmawiał ze swoją asystentką medyczną. Przed nami ambitne zadanie – chcemy zrewolucjonizować polską służbę zdrowia – mówi Jacek Piaseczyński, CEO i kierownik projektu po stronie Proassist.

W projekt będą zaangażowani konsultanci medyczni oraz placówki medyczne, które będą nagrywać rozmowy z pacjentami. Wszystkie rozmowy przejdą proces m.in. anonimizacji, aby uniemożliwić identyfikację danych rozmówców. Krakowska firma technologiczna Proassist w partnerstwie z naukowcami z AGH na realizację zadania ma trzy lata. Łączna wartość projektu to 11 mln zł.

Czytaj także: Mayo Clinic testuje system, który pozwoli lekarzom zapytać o dane z EDM

Aplikacja mobilna Daylio to prosty mikro-pamiętnik w smartfonie do śledzenia nastroju, dzięki któremu dowiesz się, jakie czynniki wpływają na twój pozytywny lub negatywny stan emocjonalny. A to pierwszy krok do zmiany negatywnych wzorców.

Naukowe podstawy apki

Badania naukowe sugerują, że regularne prowadzenie pamiętnika i praktykowanie technik wdzięczności oraz autorefleksji wzmacnia samoświadomość i może podnosić poziom zadowolenia z życia. Daylio pozwoli ci to zrobić w banalnie prosty sposób. Ta wielokrotnie nagradzana aplikacja ułatwia śledzenie emocji oraz zapamiętywanie ważnych chwil.

Apka codziennie pyta, jak się czujesz – aby odpowiedzieć wystarczy kliknąć na ikonę obrazującą jeden z pięciu stanów, od fantastycznego do fatalnego. Do wybranego nastroju można przyporządkować wydarzenia, które na niego wpłynęły, np. sen, sposób spędzania wolnego czasu, interakcje społeczne. Apka pozwala też wpisywać krótkie notatki i dołączać zdjęcia.

Po co robić codzienne notatki? Aby wzmocnić samoświadomość, wprowadzić element samodoskonalenia do swojego życia lub po prostu zadbać o siebie. Stosując ją regularne, można złagodzić stany niepokoju i stresu oraz nauczyć się, jak radzić sobie z negatywnymi uczuciami.

Apkę wyróżnia piękna szata graficzna, a zarejestrowanie stanu emocjonalnego zajmuje kilka sekund. Wystarczy kliknąć na jedną z emotikonek, bez wpisywania tekstu. Aplikacja jest jedną z najpopularniejszych w obszarze zdrowia psychicznego i well-being – według statystyk producenta, używa jej ponad 10 mln osób na całym świecie.

Jak działa Daylio?

Wybierz swój nastrój i dodaj aktywności/zdarzenia, które mogły na niego wpłynąć (aktywności w ciągu dnia). Możesz także dodawać notatki i prowadzić pamiętnik w klasycznym stylu. Daylio zbiera wszystkie dane w kalendarzu i pozwala je analizować, aby zidentyfikować pozytywne i negatywne wzorce zachowań. Przejrzyste statystyki pomogą ci lepiej zrozumieć swoje nawyki.

Z pozoru to kilka sekund dziennie, ale kumulują się one w rytuał pielęgnacji stanu emocjonalnego. Do tego można tworzyć dzienne, tygodniowe i miesięczne cele oraz budować pożądane nawyki. Bardzo przydatna jest funkcja powiadomień, która o wybranej godzinie zapyta o nastrój.

Testowaliśmy Daylio przez miesiąc. Nasz wniosek: najbardziej zaskakujące jest podsumowanie zmian emocji po pierwszym miesiącu, które może zupełnie zmienić sposób postrzegania samego siebie. Zarejestrowanie nastroju za pomocą ikonek zajmuje faktycznie tylko kilka sekund, najlepiej jednak uzupełnić je o notatki, aby potem móc przypisać zmiany emocji do wzorców zachować.

Pobierz aplikację w sklepie App Store lub Google Play.

W lipcu weszło w życie Rozporządzenie Rady Ministrów (Dz.U. 2023 poz. 1282), które znosi obowiązek składania przez placówki medyczne tygodniowych meldunków – druku MZ-55 – o zachorowaniach i podejrzeniach zachorowań na grypę – informuje Porozumienie Zielonogórskie.

Dane zawarte na formularzu trafiają już do NFZ w raportach świadczonych usług, a od niedawna także na platformę P1. Przygotowanie dodatkowego raportu było więc dublowaniem danych przekazywanych danych, do których Sanepid mógł uzyskać dostęp.

Jak podkreśla Tomasz Zieliński, wiceprezes Federacji Porozumienie Zielonogórskie, sprawozdania z liczby przyjętych pacjentów infekcyjnych lekarze musieli przygotowywać od dziesięcioleci, co było dodatkowym obciążeniem biurokratycznym. To na ich podstawie podstawie Sanepid opracowywał m.in. statystyki dotyczące liczby pacjentów infekcyjnych w tym z grypą w Polsce.

– Po co więc sprawozdawać je po raz trzeci? O to przecież chodzi w cyfryzacji – by likwidowała zbędną sprawozdawczość, a nie ją generowała – mówi lek. Tomasz Zieliński. Likwidacja druku MZ-55 była inicjatywą Porozumienia Zielonogórskiego.

– Cieszę się, że wreszcie zmniejszamy biurokrację w polskiej ochronie zdrowia. Dzięki rozwiązaniom e-zdrowia urzędy są w stanie pozyskiwać dane automatycznie bez konieczności indywidualnego sprawozdawania – napisał na Twitterze Tomasz Zieliński, który liczy na to, że kiedy lekarze zaczną wysyłać więcej danych na platformę P1, zlikwidowane będą kolejne sprawozdania.

Czytaj także: Rejestracja u lekarza już możliwa z mDowodem

Amerykańska Mayo Clinic – jeden z najlepszych szpitali na świecie – od maja eksperymentuje z generatywną sztuczną inteligencję. AI ma pomóc lekarzom w wyszukiwaniu informacji w Elektronicznej Dokumentacji Medycznej.

Gromadzimy tyle danych, że nie jesteśmy w stanie z nich korzystać

W procesie diagnozy i leczenia pacjentów, lekarze wykorzystują różne informacje: dokumentację medyczną, publikacje naukowe, wytyczne kliniczne. Wszystkie są równie ważne, aby podejmować decyzje zgodnie z aktualną wiedzą i rekomendacjami towarzystw naukowych.

Jednak największą przeszkodą praktykowania takiego modelu „medycyny opartej na faktach” jest rozproszenie źródeł informacji i brak czasu na ich analizę. Już samo przejrzenie danych zgromadzonych w EDM nowego pacjenta może zająć kilka minut. Jest szansa, że lekarze nie będą musieli tego robić ręcznie – wyręczy ich sztuczna inteligencja. A dokładnie opracowana przez Google wyszukiwarka danych (Enterprise Search) wbudowana w narzędzie pozwalające na tworzenie własnych aplikacji w oparciu o generatywną sztuczną inteligencję (Gen App Builder). Z jej pomocą będzie można ujednolicić dane znajdujące się w różnych dokumentach, bazach danych i intranecie.

Zapytaj EDM o dane zamiast skrolować

Zastosowanie AI w medycynie stało się możliwe odkąd w czerwcu Google ogłosił, że narzędzie wyszukiwania danych jest zgodne z Health Insurance Portability and Accountability Act (HIPAA), odpowiednikiem europejskiego RODO, regulującym kwestie bezpieczeństwa i prywatności danych medycznych.

 – Sztuczna inteligencja wpłynie na procesy świadczenia opieki zdrowotnej – mówi Cris Ross, Dyrektor ds. Informacji Medycznej (CMIO) w Mayo Clinic. Według Rossa, narzędzia AI pomogą „odblokować” źródła informacji, których nie można przeszukiwać w konwencjonalny sposób, bo są trudno dostępne lub ich interpretacja zajmuje zbyt dużo czasu.

Przykładem jest historia leczenia zawierająca różne formaty danych, od zdjęć medycznych, wyników badań laboratoryjnych do luźnych notatek. Generatywna AI umożliwia nie tylko syntezę tych danych, ale pozwala szybko uzyskać podsumowanie najważniejszych informacji na podstawie prostych zapytań. Docelowo, lekarz mógłby „zapytać EDM” o wskazanie szukanych informacji.

Generatywna AI idealna do analizy EDM

Narzędzia generatywnej sztucznej inteligencji Google Cloud mają pomóc organizacjom opieki zdrowotnej optymalizować produktywność pracowników, usprawniać procesy, automatyzując powtarzalne zadania. Naukowcy mają nadzieję, że AI pomoże poprawić wyniki leczenia, obsługę dokumentacji medycznej i walczyć z problemem wypalenia zawodowego pracowników ochrony zdrowia.

Klinika Mayo od maja br. sprawdza możliwości AI w wyszukiwaniu i selekcjonowaniu informacji potrzebnych lekarzom do podejmowania decyzji w szybki sposób, za pomocą głosu. Gen App Builder – narzędzie od Google – umożliwia samodzielne tworzenie systemów wyszukiwania danych wyposażonych w funkcje konwersacyjne i opartych na dużych modelach językowych.

Vish Anantraman, dyrektor ds. technologii w Mayo Clinic, zapowiedział, że w najbliższych miesiącach szpital będzie testować różne scenariusze wdrożenia AI. W pierwszej kolejności – do tworzenia dokumentacji klinicznej i rozliczeń z płatnikami.

Czytaj także: Czy lekarze muszą się już uczyć pisać prompty, aby rozmawiać z AI?

Już 75% Polaków wykorzystuje smartfon do tego, aby zadbać o swoje zdrowie. Najczęściej robią to monitorując aktywność fizyczną i parametry zdrowia – wynika z nowego raportu Deloitte „Pacjent XXI wieku. Szanse, wyzwania, możliwości”.

Kliknij tutaj, aby pobrać nowy numer czasopisma OSOZ z infografiką „Mobilny Pacjent”

O sztucznej inteligencji w medycynie i związanych z nią moralnych dylematach rozmawiamy z Ojcem Paolo Benanti – Franciszkaninem, zakonnikiem i profesorem teologii moralnej, bioetyki i neuroetyki na Papieskim Uniwersytecie Gregoriańskim w Rzymie.

Co sprawia, że lekarz to ktoś wyjątkowy?

Od początku historii ludzkości medycynę rozumiemy jako dyscyplinę naukową. Był czas, kiedy ksiądz i lekarz to była ta sama osoba. Na stanowisko lekarza zawsze wybierano kogoś wyjątkowego w danej społeczności. Nie wystarczy, że lekarz jest człowiekiem. Przede wszystkim musi to być osoba, która jest zaangażowana w niesienie pomocy innym członkom wspólnoty w szczególnych momentach ich życia – wówczas gdy są chorzy, słabi, a czasem umierający.

Dzięki technologii i sztucznej inteligencji maszyny mogą zastąpić wiele czynności tradycyjnie wykonywanych przez człowieka. Pytanie, przed którym teraz stoimy, brzmi: Czy maszyny mogą wykonywać wszystkie zadania? W każdym społeczeństwie są szczególne zawody, które nie są przeznaczone dla każdego, wymagające ogromnego poświęcenia i oddania przez całe życie. To na przykład lekarze, sędziowie, policjanci. Wszyscy oni składają przysięgę, że zrobią wszystko, co w ich mocy, aby dobrze wykonywać powierzone im zadania.

Technologia jest coraz lepsza a sztuczna inteligencja potrafi już przykładowo ocenić ryzyko zgonu…

Zapytałbym, czy niektóre decyzje – i które – mogą być podejmowane przez AI? Na przykład, jeśli chcę pożyczyć pieniądze, idę do banku, rozmawiam z pracownikiem, który musi podjąć decyzję dotyczącą mojej wiarygodności kredytowej. Algorytm również może to zrobić i nie ma w tym nic złego.

Ale jeśli chodzi o pewne kluczowe kwestie, takie jak prawa podstawowe – a prawo do życia jest jednym z nich – zasługuję na decyzję człowieka, a nie algorytmu.

W złożonym środowisku medycznym tego rodzaju kalkulacje dotyczące przeżywalności determinują sposób leczenia i dalsze losy pacjenta. To nie jest prognoza dla samej prognozy. Taka decyzja wpływa na kolejne kroki, w tym na to, jakie leki lub wsparcie otrzyma pacjent, jak chory będzie traktowany i widziany przez lekarzy, osoby bliskie, rodzinę.

Pozwolę sobie na zmianę perspektywy: Wypadki spowodowane przez kierowców są czymś powszechnym. Gdyby jednak zapytać, czy maszyna może kogoś zabić z powodu błędu, sto procent ludzi odpowiedziałoby „nie”.

Jesteśmy świadomi tego, że jako ludzie mamy pewne ograniczenia, ale nie akceptujemy ograniczeń maszyn, które mogłyby doprowadzić do zabijania ludzi. Bo robot jest „czymś”, a nie „kimś”.

Wracając do relacji w medycynie. Czy jesteśmy gotowi zaakceptować tego rodzaju błędy? Co by się stało, gdyby maszyna przewidziała trzy miesiące życia, ale pacjent przeżyje dziesięć lat albo tylko jeden dzień. Czy jesteśmy w stanie zrozumieć taką pomyłkę, tak jak rozumiemy błędne prognozy lekarzy? Lekarz ma prawo do ludzkich słabości, a więc i popełniania błędów. Zdarza się bowiem, że pacjent, którego rokowania są bardzo złe, cieszy się jeszcze długim i szczęśliwym życiem. Są też sytuacje odwrotne. Mimo, że jesteśmy tego świadomi, że lekarz nie wie wszystkiego, relacja pacjent-lekarz powinna opierać się na relacji międzyludzkiej, jedynie wspomaganej przez maszyny.

Jak w takim razie budować systemy AI, aby były one „oparte na wartościach”, etyczne?

Musimy wziąć pod uwagę, że słowo „etyka” ma kilka znaczeń. Ktoś może mieć na myśli „etykę normatywną”, która mówi „nie rób tego czy tamtego”. Jeśli ktoś reprezentuje wąską interpretację etyki, prawdopodobnie trudno będzie znaleźć normę lub prawo, które byłoby w 100% akceptowalne na całym świecie. Ale etyka to coś znacznie więcej niż normy etyczne. To tak, jakby powiedzieć, że sprawiedliwość składa się tylko z przepisów prawa. Tak nie jest, bo sprawiedliwość to coś więcej niż przepisy.

Od Arystotelesa wiemy, że etyka jest cnotą. Jeśli zapytalibyśmy ludzi, czy wolą sprawiedliwy czy niesprawiedliwy system opieki zdrowotnej sterowany przez sztuczną inteligencję, wierzę, że wszyscy odpowiedzieliby „sprawiedliwy”. Z tej perspektywy, jeśli mamy szerokie rozumienie etyki w sensie cnót, możemy postrzegać ją jako strażnika, który nakreśla ścieżkę dla medycyny opartej na AI. A to rzuca inne światło na pytanie, które pan zadał. Z tej perspektywy nie musimy szukać powszechnie uznawanej normy czy prawa. Musimy znaleźć szereg wytycznych i granic, których maszyny nie mogą przekroczyć w procesie podejmowania decyzji w medycynie. Takie podejście jest o wiele łatwiejsze i bardziej akceptowalne jako wytyczne dla nowych rozwiązań.

Coraz szersze zastosowanie AI nazywa Ojciec „świtem nowej ery”. Co to oznacza?

Po pierwsze, musimy zdecydować, czy chcemy stworzyć nowy gatunek „machina-sapiens” czyli człowieko-maszyny i postawić go w darwinowskiej roli konkurencyjnej wobec homo-sapiens, człowieka. Jeśli stworzymy nowy gatunek, będziemy musieli z nim walczyć. I to jest negatywne w tym sensie, że mamy obsesyjno-kompulsywnego konkurenta – algorytm, który ma wąsko zdefiniowane cele, a do tego jest bardzo zdeterminowany, aby je osiągnąć.

Nowa, pozytywna era nadejdzie, jeśli będziemy tworzyć AI jako narzędzie rozszerzające ludzkie możliwości. W tym podejściu nie budujemy substytutu człowieka. Człowiek pozostanie w centrum, a wszystkie innowacje technologiczne będą uniwersalne i skalowalne, co zdemokratyzuje medycynę i poprawi jej jakość.

Podam przykład. Wyobraźmy sobie, że dysponujemy narzędziami sztucznej inteligencji, które pozwalają lekarzom na rozszerzenie ich umiejętności odczytywania i interpretowania obrazów medycznych. Najlepsi specjaliści w tym obszarze mogą pracować również bez pomocy algorytmów, podejmując celne decyzje oparte na wieloletnim doświadczeniu. Istnieje jednak wiele miejsc na świecie, zwłaszcza na obszarach wiejskich, gdzie jakość opieki medycznej jest niska, przede wszystkim z powodu braków infrastrukturalnych lub niedoboru pracowników służby zdrowia. Dzięki narzędziom opartym na AI możemy zdemokratyzować najlepsze praktyki analizy obrazów medycznych na całym świecie. Nawet lekarz rodzinny praktykujący z dala od dużych ośrodków akademickich może mieć możliwość podejmowania decyzji na maksymalnie precyzyjnym poziomie; takim, który wcześniej były dostępny tylko w wyspecjalizowanych klinikach zatrudniających najlepszych eksprtów. To naprawdę pozytywna zmian.

Inny przykład: jednym z największych wyzwań dla onkologa jest idealne dopasowanie metody leczenia do pacjenta, która uwzględniałaby ostatnio opublikowane badania naukowe. Jeśli weźmiemy pod uwagę, jak wiele opracowań naukowych pojawia się każdego roku, system AI mógłby wesprzeć lekarza w podejmowaniu decyzji i wyborze najlepszego możliwego scenariusza leczenia. Również w tym przypadku AI nie zastępuje lekarzy-ludzi, a jedynie rozszerza ich możliwości.

W obu przypadkach, o których wspomniałem, jest jeden podstawowy warunek: człowiek pozostaje w centrum. Jeśli zaprojektujemy system w charakterze konkurenta dla człowieka, prawdopodobnie w przyszłości będziemy mieli najgorszą możliwą medycynę.

Wiele mówi się dziś o tzw. opiece zdrowotnej skoncentrowanej na człowieku. Co oznacza dla Ojca oznacza pacjentocentryczność w dobie nowych technologii?

Aby odpowiedzieć na to pytanie, powinniśmy sięgnąć do filozofii. Sokrates zwykł mawiać: „Poznaj samego siebie”. Miał przy tym na myśli to, że jako człowiek jesteś czymś więcej niż ciałem – masz także wewnętrzny świat uczuć, pragnień, lęków, doznań. Jeśli „poznaj siebie” staje się „poznaj swoje dane”, mamy kolejny rodzaj warstwy – warstwę zbudowaną z danych.

Opieka zdrowotna skoncentrowana na człowieku oznacza, że maszyna jest nie tylko optymalizatorem o określonej funkcji, ale musi być również zaprojektowana tak, aby rozumieć emocje i uczucia pacjenta, aby je szanować. Aby to zilustrować, możemy ponownie posłużyć się przykładem autonomicznych samochodów. Mamy prawo zakładać, że pewnego dnia nie będą one powodowały wypadków. Ale jeśli do takiego pojazdu wejdzie osoba wrażliwa, a samochód będzie jechał zbyt szybko, może ona poczuć się wręcz sterroryzowana przez maszynę. Czyli pojazd powinien dostosować się do człowieka, by nie być w sprzeczności z uczuciami pasażera. Albo odwrotnie – będą też bardziej odważni pasażerowie, dla których powolna, monotonna jazda będzie po prostu nudna. Wracając do służby zdrowia – technologia również musi być dostosowana do oczekiwań pacjentów. Dopiero wówczas stworzymy rozwiązania techniczne, które budzą szacunek.

Można to zobrazować jeszcze innym przykładem. Wyobraźmy sobie opartego na sztucznej inteligencji robota chirurgicznego do zaszywania ran po operacjach. Jeśli robot będzie to robił zbyt szybko, pacjent może się przestraszyć, myśląc: „Nie jestem kawałkiem tkaniny”. Jeśli jest zbyt wolny, niektórzy pacjenci mogliby poczuć, że jest zbyt niezdarny. Widzimy więc, że istotne jest postrzeganie człowieka jako czegoś więcej niż tylko ciała. Jesteśmy również istotami emocjonalnymi i technologia musi to uszanować.

Niektóre roboty lub wirtualni asystenci posiadają już tzw. „syntetyczną empatię”, dzięki której mogą wykrywać i reagować na emocje człowieka. Mówi się o jej zastosowaniu m.in. w awatarach lekarzy i pielęgniarek.

Z punktu widzenia kosztów, prawdopodobnie pewnego dnia użycie takich asystentów będzie tańsze. Ale możemy też rozwijać AI po to, aby pacjenci lepiej się poczuli będąc chorymi. I w tym przypadku jest to uzasadnione, bo wzmacnia relację lekarz-pacjent i chroni lekarza przed zbyt dużym obciążeniem emocjonalnym, być może nawet zapobiega wypaleniu zawodowemu.

Tego typu boty mogłyby również przypominać pacjentowi o konieczności zażycia leku, poprawiać stopień stosowania zaleceń lekarskich, informować lekarza o wykrytych nieprawidłowościach w parametrach zdrowia, a także rozpoznawać w głosie pacjenta oznaki stresu, aby pomóc personelowi medycznemu reagować w empatyczny sposób.

Jeśli systemy oparte na AI są wykorzystywane jako część ekosystemu lepszej opieki zdrowotnej, nie ma w tym nic złego. Ale jeśli rozwijamy wspomniane technologie, ponieważ traktujemy medycynę jak biznes i próbujemy optymalizować koszty, wówczas nie jest to w porządku.

W książce „Digital Age” stawia Ojciec pytania dotyczące „nowej formy człowieka w erze cyfrowej”. Kim są ludzie w epoce cyfrowej?

To jest wielkie pytanie. Tak zwany Test Turinga (red.: test badający sposób określania zdolności maszyny do posługiwania się językiem naturalnym i pośrednio mający dowodzić opanowania przez nią umiejętności myślenia w sposób podobny do ludzkiego) postawił pewną granicę.

Mówimy, że test jest zaliczony, jeśli nie potrafię odpowiedzieć na pytanie: „Kim Ty jesteś?”. To stawia po drugiej stronie odpowiednie pytanie: „Kim Ja jestem?”. Jeśli to, czy jestem biologiczną czy sztuczną inteligencją nie ma już znaczenia, co znaczy „być człowiekiem”? Pytanie o tożsamość pojawiło się po teście Turinga „za ścianą” – w tej metodologii nie ma już znaczenia, czy jesteś kimś, czy czymś.

Jeśli potrafię wykonać idealny duplikat monety o wartości jednego euro, to jej wartość wynosi jeden euro. Nikt nie jest w stanie dostrzec różnicy, liczy się tylko wartość, którą moneta reprezentuje. Ale jeśli mógłbym zrobić doskonałą kopię twojej osoby, to czy ta kopia jest dokładnie taka sama jak ty? Czy jest tobą?

Inny przykład – wyobraź sobie, że postawię przed tobą kaczkę i suszarkę do włosów. Są one mniej więcej podobne w kształcie. Jednak jeśli wyłączę suszarkę, mogę ją włączyć ponownie. Jeśli wyłączę kaczkę, nie mogę jej włączyć ponownie. Coś nie jest kimś. Bycie żywą istotną nie oznacza funkcjonować, ale istnieć.

W epoce cyfrowej pojawia się więc dodatkowe pytanie: Co to znaczy istnieć, a nie funkcjonować? Jak widzisz, jeśli spróbujemy zapomnieć o filozofii odpowiadając na wielkie pytania, to filozofia tak czy owak do nas wraca jak bumerang.

Czy w erze AI ludzie nie powinni dostosować się do nowych możliwości, jakie oferuje AI, definiując na nowo niektóre z ludzkich wartości?

To zawsze miało miejsce. Siedemdziesiąt tysięcy lat temu, ludzie częściej niż dziś przemieszczali się po świecie w poszukiwaniu lepszych warunków życia. I jako ludzie robiliśmy coś, co odróżniało nas i do dziś odróżnia od innych gatunków. Kiedy mamut przywędrował z Afryki na północ Europy, musiał długo czekać aż urośnie mu sierść, aby przetrwać w nowym, zimnym środowisku. Nie mógł przeskoczyć ograniczeń ewolucyjnych. Jednocześnie, 70 000 lat temu człowiek nie czekał aż obrośnie włosami, aby emigrować na północ Europy. Po prostu ubrał się w skórę mamuta.

Zawsze używaliśmy wynalazków, aby się przystosować do nowych warunków życia, zmienić siebie i rzeczywistość, w której żyliśmy. Odpowiedź na twoje pytanie brzmi: Dlaczego również nie dzisiaj? Do tego dodałbym jeszcze inny dylemat: Jak zagwarantować, że ta zmiana będzie korzystna, biorąc pod uwagę dzisiejsze, szybkie zmiany. Stara zasada ostrożności „Pomyśl dwa razy, zanim coś zrobisz” staje się szczególnie ważna i powinna być stosowana z wielką uwagą.

Technologia daje nam ogromną władzę. W pierwszych latach XX wieku próbowaliśmy się unicestwić za pomocą bardzo głupiej innowacji, czyli bomby atomowej. Ale ta władza nie jest kwestią inteligentnej technologii czy naszej inteligencji. Jeśli ta władza nie kieruje się zasadami etycznymi, może nas zniszczyć. Pułapką dzisiejszych czasów jest to, że pracujemy nad nowymi technologiami w takim tempie, że nie mamy czasu zastanowić się nad ich długoterminowym wpływem. I to może okazać się zgubne.

Zwolennicy transhumanizmu sugerują, że podczas gdy religie próbują dać nam odpowiedzi na wszystkie pytania, technologia pozwala odkrywać świat i wszechświat jak nigdy dotąd. Wiemy więcej, a dzięki technologii możemy się doskonalić, unowocześniać. Czy technologia jest więc nową religią?

Może nią być. Jeden z pierwszych filozofów, Heraklit, napisał: Bóg, który jest w Delfach, nie przemawia, nie krzyczy. On nadaje znaczenie rzeczom”. Analogicznie, Bóg, który jest w Google nie mówi, nie krzyczy. Nadaje sens danym. Wyrocznia delficka jest dziś nowym bogiem w moim telefonie komórkowym. Bogowie z panteonu – Bóg miłości, Bóg handlu i inni – zostali zastąpieni przez bogów w smartfonie: Tinder jako bóg miłości, Amazon jako bóg handlu i tak dalej. Są to nowe wyrocznie, którym poświęcam swoje dane w zamian za jakieś korzyści. Czy jest to zachowanie religijne? Myślę, że tak.

Każdy z nas w coś wierzy. Mogę zapytać: Czy wierzysz, że rzeczywistość, wszystko co nas otacza składa się z atomów? Nigdy nie widziałeś żadnego atomu, więc możesz tylko wierzyć, że atomy istnieją. A to znaczy – wierzysz w wiarygodne źródło, które powiedziało ci: „tak, atomy istnieją”. Jesteśmy istotami wierzącymi. Dzisiaj niewątpliwie rozwija się nowa wiara oparta na sile danych.

Czym to grozi?

Wiara oparta na danych bazuje na korelacjach. Możemy znowu sięgnąć do filozofii i zapytać: Czym jest prawda? Czym jest prawda w epoce pełnej korelacji? Jeśli istnieje korelacja pomiędzy parasolem a deszczem, to czy parasol wywołuje złą pogodę, czy wręcz przeciwnie? Jeśli zapytam Google, jaka jest najszybsza droga do konkretnego miejsca, do którego się chcę dostać, mapa Google po prostu koreluje, nie znając moich intencji, nie wiedząc dlaczego chcę pojechać w to miejsce. I to działa. W zamian za przyczynowość, dostaję korelację. Ale ten nowy model epistemologiczny nie jest jeszcze dobrze zbadany i możemy popełnić ogromne błędy. Zdarza się to również w nauce. Na przykład w przeszłości wierzono, że ciepło i iskry uwalniane podczas cięcia metalu nie są energią wyzwalaną w procesie cięcia, ale rodzajem ciepła i ognia uwięzionego w metalu. Taki sam błąd interpretacyjny możemy popełnić w przypadku korelacji, na których opieramy dzisiejszy punkt widzenia.

Czytaj także: Jak Instytut Matki i Dziecka w Warszawie eksperymentuje z AI

Telekonsultacje są coraz powszechniejsze, ale ta popularność nie idzie w parze z satysfakcją pacjentów. Według badania Fundacji My Pacjenci z 2022 roku, ponad 50% pacjentów negatywnie ocenia wideoporady. Jak to zmienić?

Z jednej strony wygoda, bo nie trzeba dojeżdżać do placówki medycznej i stać w kolejce. Z drugiej – nie to samo, co spotkanie z lekarzem, bo inne miejsce i atmosfera (dom lub biuro zamiast gabinetu), nie ten sam kontakt (mały obrazek lekarza na ekranie zamiast rozmowy w cztery oczy), a do tego często problemy techniczne, które mogą zrujnować komunikację nawet z najbardziej empatycznym lekarzem.

Łatwego zadania nie ma też lekarz. Kiedy pacjent jest widoczny w dwóch wymiarach na ekranie komputera i słyszany przez głośnik, angażująca i płynna komunikacja wymaga podwójnego zaangażowania i kreatywności.

Każdy gest ma znaczenie

Najważniejsze w teleporadach jest odpowiednie przygotowanie infrastruktury technicznej (kamera, mikrofon, internet), warunków otoczenia (oświetlenie, tło, ubranie). Inne podejście jest wymagane w stosunku do pierwszorazowej e-wizyty, kiedy trzeba przeprowadzić onboarding, a inne, gdy pacjent już dokładnie wie, jak działa system i nie trzeba mu tłumaczyć wszystkiego od początku.

Lekarz powinien też z góry przewidzieć ewentualne problemy techniczne, aby móc na nie szybko zareagować, nie dopuszczając do tego, aby zdominowały całą rozmowę z chorym. To najgorszy z możliwych scenariuszy, który może na zawsze zrazić pacjenta do teleporad.

Podczas e-wizyty ważne są nawet subtelne elementy mowy ciała jak intonacja głosu czy wyraz twarzy, bo obraz i dźwięk to jedyne sygnały, które pacjent odbiera. I tak przykładowo, gdy podczas wizyty osobistej lekarz coś notuje na komputerze, pacjent po części uczestniczy w tym procesie już przez sam fakt przebywania w tym samym pomieszczeniu. Podczas wizyty telemedycznej, może to być odebrane przez pacjenta jako ignorowanie jego osoby.

To, co podczas rozmowy na żywo wydaje się oczywiste, podczas wideo-połączenia już takie nie jest. Przykładowo, zrozumienie diagnozy i zaleceń powinno być dodatkowo powtórzone przez pacjenta – lekarz zadaje dodatkowe pytania, aby upewnić się, że przekazane informacje zostały zinterpretowane zgodnie z jego intencją.

Oprócz tych wszystkich formalności – do których jeszcze trzeba zaliczyć wytłumaczenie pacjentowi obsługi systemu, informację o świadczonych usługach, możliwościach i ograniczeniach, instruktaż techniczny i informację o bezpieczeństwie danych medycznych – lekarz powinien zapewnić swobodę komunikacji i empatyczny przekaz. Te też zależą od technologii i dobrej organizacji.

Kwestie techniczne są priorytetowe, dlatego wybór odpowiedniego systemu trzeba strategicznie zaplanować. Albo wymienić ten szybko wdrożony z potrzeby chwili podczas pandemii koronawirusa.

Mniej pracy z EDM

Dla zapewnienia lepszego przepływu danych i integracji ścieżki obsługi pacjenta, zaleca się w pierwszej kolejności skorzystanie z rozwiązań dostawcy oprogramowania gabinetowego lub upewnienie się, że nowy system będzie kompatybilny z już wdrożonym. Większość dobrych aplikacji do teleporad ma ten sam zakres usług: logując się na wizytę, pacjent przekierowywany jest do wirtualnej poczekalni. W ten sposób ma czas, aby się przygotować, zakończyć inne zadania, skupić tylko i wyłącznie na rozmowie z lekarzem, spisać objawy.

Przykładowo, KAMSOFT ma w swojej ofercie aplikację mobilną dla pacjenta VisiMed. Można przez nią umówić się do wybranego lekarza, zrealizować teleporadę oraz odebrać elektronicznie takie dokumenty jak e-recepta. Użytkownik może też wprowadzać wyniki pomiarów parametrów zdrowia oraz własne notatki na temat zdrowia. Jeśli teleporada jest prywatna, może za pomocą aplikacji od razu opłacić usługę. Te funkcjonalności zmniejszają nakład pracy administracyjnej po stronie lekarza czy administracji placówki. Do tego lekarz po swojej stronie ma też mobilną wersją systemu – może prowadzić konsultacje on-line w bardziej elastyczny sposób, a do tego zgodnie z wysokimi standardami bezpieczeństwa danych dzięki szyfrowaniu danych (korzystanie z popularnych komunikatorów nie jest dobrym pomysłem).

Rozwiązanie niezintegrowane z systemem podmiotu medycznego może sprawdzić się na początek, ale z czasem będzie generowało dodatkową pracę. Jak zawsze w przypadku digitalizacji sprawdza się zasada „jeden dostawca IT – jedna zintegrowana baza danych.”

5 filarów dobrych praktyk teleporad

W czasie pandemii pojawiło się wiele poradników, jak udzielać porad medycznych przez telefon lub internet, w tym m.in. przygotowane przez Telemedyczną Grupę Roboczą (dla lekarza i pacjenta).

Najważniejsze wskazówki to:

Przygotowanie (boarding):

• Z wyprzedzeniem poinformuj pacjenta o przebiegu teleporady, w tym o sposobie uzyskania dostępu do wirtualnej platformy oraz wymaganiach technicznych (instrukcja obsługi lub krótki webinar);
• Przygotuj i prześlij pacjentowi krótką, napisaną prostym językiem instrukcję przygotowania się do wizyty. Powinna ona zalecać spisanie objawów, zebranie wyników badań i danych od innych lekarzy;
• Upewnij się, że pacjent rozumie, jak będzie wyglądała telekonsultacja.

Wsparcie techniczne:

• Zaoferuj wsparcie techniczne pacjentom, którzy mogą mieć trudności z połączeniem lub obsługą platformy telekonsultacji;
• Przygotuj instrukcję postępowania na wypadek problemów technicznych. Przykładowo, jaka będzie alternatywna metoda kontaktu przy zakłóceniach połączenia;
• Najważniejsze jest to, aby telekonsultacja przebiegła zgodnie z planem, bo pacjent zarezerwował na nią czas (lub jest pilna).

Prywatność i poufność:

• Na wstępie poinformuj, że prywatność i poufność podczas telekonsultacji są tak samo ważne jak podczas wizyty osobistej;
• Korzystaj z bezpiecznych i szyfrowanych platform telemedycznych zaufanych dostawców IT;
• Upewnij się, że pacjent znajduje się w prywatnym, cichym i dobrze oświetlonym otoczeniu podczas konsultacji;
• Aktywnie słuchaj i stosuj odpowiednią intonację głosy oraz komunikację niewerbalną twarzy np. utrzymuj kontakt wzrokowy, aby pacjent miał poczucie zaangażowania;
• Daj pacjentowi wystarczająco dużo czasu na wyrażenie swoich obaw i zadawanie pytań.

Jasna komunikacja:

• Używaj jasnego i pozbawionego żargonu języka;
• Wyjaśniaj konkretnie diagnozę oraz możliwe opcje leczenia i zalecenia;
• Podsumuj ważne punkty i poproś pacjenta o ich powtórzenie lub potwierdzenie;
• Przekaż pisemne podsumowanie zaleceń oraz materiały edukacyjne, aby pomóc pacjentowi zrozumieć najważniejsze wskazówki.

Ciągłość opieki:

• Poproś pacjenta o informację zwrotną o postępach leczenia. Możesz do tego wykorzystać aplikację mobilną do telekonsultacji zintegrowaną z systemem gabinetowym, aby uprościć przepływ informacji;
• Zaplanuj z góry wizyty kontrolne, jeśli to konieczne;
• Upewnij się, że pacjent rozumie, co musi zrobić po zakończeniu teleporady (leki i ich zażywanie, wizyty u specjalistów, badania laboratoryjne itd.).

Czytaj także: Wymiana systemu IT. Poradnik dla placówek zdrowia

W trzecim odcinku podcastu “Zdrowie w Rozmowie” Ligia Kornowska rozmawia z Tomaszem Rudolf, CEO Doctor.One. Startup stworzył technologię, która ma wzmacniać zaufaną więź między lekarzem a pacjentem.

Od wielu lat toczą się gorące dyskusje na temat przyszłości zawodu lekarza i potencjalnego zagrożenia miejsc pracy przez rosnące “kompetencje” nowoczesnych rozwiązań, zwłaszcza opartych na sztucznej inteligencji. Polski startup Doctor.One dowodzi, że technologiczne innowacje w dziedzinie medycyny mogą służyć wspomaganiu procesu terapeutycznego poprzez zacieśnianie relacji lekarz-pacjent.

– Chcielibyśmy, aby to co dzieje się nieformalnie, po znajomości stało się normalną częścią polskiej medycyny – zaznaczył Tomasz Rudolf, CEO Doctor.One.

W aplikacji opracowanej przez polski startup pacjenci mają dostęp do swojego lekarza 24/7, bez konieczności fizycznego udania się na wizytę. Mogą skonsultować swoje obawy, pytania o dawkowanie leków i nagłe objawy czy wyniki badań, co znacząco zmienia dynamikę relacji, umożliwiając bardziej ciągłą i spersonalizowaną opiekę.

Poczucie bliskości i dostępności lekarza daje pacjentom spokój i pewność, że są w dobrych rękach. Jednocześnie, dla lekarzy jest to satysfakcjonujące doświadczenie, bo mogą aktywnie angażować się w opiekę nad pacjentami, odpowiadając na ich pytania, udzielając porad i monitorując ich stan zdrowia. Ta nowoczesna forma komunikacji może okazać się kluczowa dla zapewnienia kompleksowej opieki medycznej, która jest dostosowana do indywidualnych potrzeb pacjenta.

– Porównuję to z subskrypcją na siłownię i trenera personalnego. Opłata nie jest przeznaczona na infrastrukturę, czy specjalistów, z których potencjalnie nie skorzystamy. Wynagradzamy za pracę stricte lekarza. Jestem dumny, że znaleźliśmy niszę, która jest potrzebna – powiedział Tomasz Rudolf, CEO Doctor.One.

Na pytanie dotyczące tego, czy pacjenci nie nadużywają nielimitowanej możliwości kontaktu z lekarzem, odpowiedź brzmiała: nie. Doctor.One stawia też w centrum dobrostan lekarza – aplikacja została zaprojektowana tak, aby dostosować się do trybu pracy poszczególnych specjalistów medycznych. Nie ma obawy, że w trybie ciągłym lekarz będzie notyfikowany o każdej wiadomości.

Stworzona przez Koalicję AI w zdrowiu oraz Polską Federację Szpitali, seria podcastów „Zdrowie w rozmowie” jest dostępna na najpopularniejszych platformach streamingowych, w tym Spotify oraz Apple. Portal OSOZ Polska jest partnerem medialnym podcastu.

Czytaj także: Paweł Kikosicki, Dyrektor Centrum e-Zdrowia, w pierwszym odcinku podcastu „Zdrowie w rozmowie”

45 mln opakowań sprzedanych w aptekach w 2022 roku to zdecydowanie mniej niż jeszcze 15-20 lat temu (ok. 55-57 mln), ale spadek popytu nie wynika tylko z większej świadomości i ostrożności. Eksperci OSOZ przeanalizowali sprzedaż antybiotyków w aptekach otwartych od 2002 do 2022 roku i obliczyli prognozę na 2023 i 2024 rok.

Pobierz pełny raport sprzedaży antybiotykow w Polsce + infografikę (nowe wydanie OSOZ)

Połykamy antybiotyki na potęgę

Antybiotyki są wykorzystywane w leczeniu zakażeń bakteryjnych i nowotworów, jako leki immunosupresyjne stosowane po przeszczepie w celu zapobiegania odrzuceniu, a także w leczeniu chorób alergicznych i autoagresyjnych.

W większości krajów Europy antybiotyki są dostępne tylko na receptę z niewielkimi wyjątkami, np. w zapaleniu dróg moczowych w Wielkiej Brytanii i Holandii.

W 2022 roku Polacy kupili w aptekach 45 mln opakowań antybiotyków. To o 10 mln mniej niż 20 lat temu, co wynika m.in. z rosnącej skuteczności leków (potrzebne mniejsze dawki) i rosnącej świadomości w zakresie stosowania i skutków ubocznych. Do najczęściej zażywanych należą penicyliny, cefalosporyny oraz tetracykliny.

Polska plasuje się w pierwszej dziesiątce rankingu OECD, gdzie spożycie antybiotyków jest najwyższe – ich konsumpcja w krajach Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju wynosi średnio 17 dobowych dawek (DDD) na 1 000 mieszkańców dziennie (w lecznictwie otwartym i zamkniętym). W Polsce jest to o 30% więcej (22 DDD). Według ostatnich danych, z powodu zakażeń wywołanych drobnoustrojami opornymi na antybiotyki, w Unii Europejskiej umiera co roku 35 000 osób. Dlatego antybiotyki należy stosować tylko w uzasadnionych przypadkach.

Dobrą wiadomością jest, że stosowanie antybiotyków u zwierząt spadło o połowę w latach 2011–2021. Antybiotyki zawarte w mięsie także przyczyniają się do rosnącej antybiotykoodporności.

Zmiany sprzedaży w ostatnich 20 latach

W 2002 roku wartość sprzedaży antybiotyków osiągnęła 1 mld zł i utrzymuje się stabilnie na tym poziomie. Jedynie w 2020 roku spadła o 20% do 869,32 mln zł – powodem była pandemia COVID-19 i mniejsze występowanie chorób górnych dróg oddechowych (noszenie maseczek i ograniczona dostępność do lekarzy). Jednak z końcem 2022 nastąpiło znaczne odbicie i ostatecznie sprzedaż osiągnęła rekordowy poziom 1,27 mld zł. Do tej wartości zbliżył się jedynie rok 2009 (1,25 mld zł).

Wartość sprzedaży w aptekach jest stała, bo antybiotyki są sprzedawane na receptę, a ich cena jest regulowana. Nieco inaczej wygląda sprzedaż ilościowa. W 2002 roku była była największa i wynosiła 57,61 mln opakowań. W kolejnych latach spadała, a 2022 roku ukształtowała się na poziomie 45,59 mln zł. To aż o 12 mln opakowań mniej. W pandemicznym roku 2022 sprzedano rekordowo niską liczbę opakowań – tylko 34 mln. Ich sprzedaż podlega sezonowości – największa utrzymuje się od grudnia do marca (sezon zachorowań na infekcje górnych dróg oddechowych), a najniższa jest w sierpniu.

Regulowany rynek leków na receptę powoduje, że ceny antybiotyków nie rosną powyżej inflacji. 20 lat temu jedno opakowanie kosztowało średnio 18 zł, a dziś jest to ok. 27 zł.

Nie widać wyraźnego wzrostu w asortymencie: w 2002 roku było na rynku 454 różnych marek antybiotyków, a w 2022 – 710.

Prognozy na 2023 i 2024

Sprzedaż antybiotyków w najbliższych pozostanie na wyrównanym poziomie. W 2023 roku nastąpi niewielki wzrost o 3,73%, do ilości 47,29 mln opakowań i prawie nie zmieni się w 2024 roku. To samo dotyczy wartości sprzedaży.

Analizując ilość sprzedaży, na uwagę zasługują trzy trendy:

• Znaczny wzrost ilości sprzedaży w sezonie grypowym 2022–2023 oraz 2008-2009. Przyczyną jest wyjątkowo duża zachorowalność na choroby górnych dróg oddechowych. Przypomnijmy także, że w tym okresie występowały poważne problemy z zakupem niektórych antybiotyków;
• Stopniowo spadająca sprzedaż ilościowa. Przyczyn należy szukać m.in. w skuteczności nowej generacji antybiotyków (lekarze nie muszą przepisywać dużej ilości opakowań, aby uzyskać ten sam efekt) oraz rosnącej świadomości w zakresie wskazań i zagrożeń związanych z antybiotykoterapią;
• Zmniejszona sprzedaż w latach 2020–2021 wynikająca ze spadku zachorowalności na infekcje górnych dróg oddechowych podczas pandemii COVID-19, lockdownów i obaw przed zakażeniem (mniej wizyt u lekarza i w aptekach).

Czytaj także: Drogie, ale coraz popularniejsze – kosmetyki z filtrami UV w aptekach