Jak być dobrym liderem? “Decydujące są 4 cechy”

Jakie cechy powinni mieć liderzy przyszłości? Muszą być dobrymi trenerami, słuchać zespołu, pomagać pracownikom w rozwoju kariery – twierdzi dr Kimo Quaintance, mentor z Ada – europejskiej organizacji oferującej społecznościowy program nauki i rozwoju.

Z ekspertem zarządzania rozmawiamy podczas Ada Lovelace Festival – najważniejszej w Europie konferencji poświęconej najpilniejszym tematom dotyczącym przyszłości.

O kompetencjach przyszłych liderów powiedziano już niemal wszystko. Powinni być gotowi do szybkiego dostosowywania się do nowych realiów. Muszą być empatyczni, myśleć strategicznie, podejmować decyzje oparte na danych, umieć zarządzać konfliktami itd. Co jeszcze dodałbyś do tej listy w 2023/2024 roku?

Dwie rzeczy. Po pierwsze, słuchanie innych. Kluczową umiejętnością przywódczą przyszłości jest umiejętność głębokiego słuchania. Choć może brzmieć to banalnie, wielu liderów nie jest wykwalifikowanymi słuchaczami. To często powoduje, że ich zespoły i organizacje są dysfunkcyjne. Chodzi o to, aby dzielić się doświadczeniem i dawać ludziom poczucie bycia widzianym i wysłuchanym, zastanowić się nad tym, co członkowie zespołu mają do powiedzenia. Moim zdaniem to fundamentalna cecha przywództwa adaptacyjnego.

Dobre umiejętności słuchania pozwalają liderom zyskać poparcie dla zmian, angażować zbiorową inteligencję ludzi, zwiększyć refleksyjne podejmowanie nadreaktywnych decyzji, przyspieszyć podejmowanie decyzji poprzez budowanie zaufania i stworzyć psychologiczne bezpieczeństwo, które jest najważniejszym czynnikiem różnicującym zespoły o wysokiej i niskiej wydajności.

Po drugie, umiejętność głębokiego słuchania samego siebie. Żyjemy w czasach ogromnej presji wywieranej na jednostki oraz niepewności. Sprawia to, że dbanie o siebie jako lidera jest niezwykle trudne, ale także najważniejsze, ponieważ jedynym sposobem, aby zadbać o innych ludzi i wydobyć z nich to, co najlepsze, jest najpierw zadbanie o siebie.

Głębokie wsłuchiwanie się w siebie oznacza umiejętność rozpoznania, kiedy trzeba odpocząć, poznanie własnych zasobów do regeneracji i dobrego samopoczucia. Trzeba wiedzieć, jak i kiedy wyłączyć się w świecie ciągłego przepływu informacji oraz pracować z własnymi emocjami. Są to filary koncepcji świadomego przywództwa.

Co dobrzy liderzy robią inaczej, aby zapewnić pracownikom równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, a jednocześnie skutecznie osiągnąć cele finansowe?

Odpowiedź można znaleźć w twardych danych. Jedną z najbardziej wnikliwych analiz na ten temat jest Indeks Zdrowia Organizacyjnego McKinsey. Zgodnie z nim, w prawie 100 różnych organizacjach na czterech różnych kontynentach, z listy 20 różnych atrybutów przywództwa tylko cztery odpowiadały za 89% skuteczności liderów:

• Wspieranie innych
• Działanie z silną orientacją na wyniki
• Szukanie różnych perspektyw
• Skuteczne rozwiązywanie problemów

Dla mnie jest to mocny dowód na to, że aby być skutecznym liderem, musisz znaleźć sposób na połączenie tych dwóch elementów – czyli life-work balance i osiąganie celów finansowych. Równowaga pomiędzy sercem a koncentracją na wynikach jest dla większości menedżerów przyjemniejsza niż działanie w jednej lub drugiej skrajności.

Historia zarządzania jest pełna złych liderów, którzy odnieśli sukces, ale i dobrych liderów, którzy doprowadzili firmy do kłopotów. Jeśli nie ma uniwersalnej formuły na wybitne przywództwo, to skąd menedżerowie mają wiedzieć, jak zarządzać ludźmi?

Istotą bycia dobrym menedżerem jest ułatwianie pracownikom dobrego wykonywania ich pracy. Oczywiście, punktem wyjścia jest zatrudnienie odpowiednich ludzi.

Dane z Google Project Oxygen dają odpowiedź na Twoje pytanie. Mowa o badaniu tysięcy zespołów w Google, którego celem było zidentyfikowanie podstawowych cech skutecznych menedżerów w firmie, co doprowadziło do stworzenia zestawu zasad zarządzania dla poprawy wydajności zespołu w całej organizacji.

Jednym z kluczowych wniosków było to, że posiadanie umiejętności technicznych lub głębokiej wiedzy dziedzinowej jest stosunkowo nieistotne dla tworzenia pozytywnych wyników zespołu w porównaniu z takimi umiejętnościami jak bycie dobrym trenerem, unikanie mikrozarządzania, wykazywanie zainteresowania zdrowiem i sampoczuciem pracowników, słuchanie zespołu i pomaganie pracownikom w rozwoju zawodowym.

Co ciekawe, po przeprowadzeniu badania, Google wprowadził te umiejętności u siebie i zaobserwował znaczącą poprawę wyników zespołów. Więc nawet jeśli nie wszyscy pracujemy Google, nie można się pomylić inwestując w te umiejętności, ponieważ generują pozytywne wyniki.

Kiedy wymieniasz cechy takie jak „bycie dobrym trenerem” lub „słuchanie zespołu”, można zadać sobie pytanie, dlaczego tak wiele osób woli Elona Muska w roli szefa, czyli menedżerów którzy wybierają władzę zamiast empatii.

Narcystyczni geniusze, którzy władzą kompensują swój strach przed emocjonalną bliskością, mogą być całkiem atrakcyjni jako liderzy.

Większość ludzi ceni liderów, którzy emanują pewnością siebie, potrafią jasno przedstawiać odważne wizje przyszłości i osiągać wyniki. Niemal każdy z nas chce być częścią budowania czegoś wielkiego – czegoś większego niż my sami. Elon Musk uosabia wiele z tych cech, przynajmniej powierzchownie. Ale nie sądzę, by czyniło go to szefem, dla którego ludzie lubią pracować.

Tego rodzaju niezrównoważeni liderzy często osiągają wiele, ale mają też tendencję do pozostawiania za sobą gruzów, jak zresztą twierdzi wiele osób blisko współpracujących z Elonem Muskiem. Poza tym, niektórzy lubią fantazjować na temat charyzmatycznego przywódcy, który przyjdzie ich uratować, ponieważ nie są gotowi lub chętni do wzięcia odpowiedzialności za zmiany, które chcą zobaczyć na świecie.

Obserwujemy to we wszystkich autokratycznych ruchach, w którym coraz więcej ludzi czuje się zdezorientowanych i bezsilnych w obliczu zmian.

Niektórzy pracownicy mogą preferować autorytarny styl Elona Muska, podczas gdy inni oczekują integracyjnego i empatycznego podejścia Jacindy Ardern, byłej premier nowej Zelandii. Jak w takim razie liderzy powinni zarządzać ludźmi, gdy członkowie grupy są zróżnicowani?

Różne sytuacje wymagają różnych cech naszej osobowości, takich jak zaciekłość, empatia, intelekt lub mądrość – dlatego różnorodność w grupach jest tak samo cenna, jak różnorodność w nas samych, o ile nauczymy się dostrajać do tego, co jest potrzebne w każdej chwili.

Przez lata doświadczeń w rozwoju osobistym, doszedłem do przekonania, że bycie po prostu sobą jest nie tylko najłatwiejszym sposobem przewodzenia, ale także jedynym, który działa.

Nie oznacza to, że nie potrzebujemy wzorów do naśladowania. Odpychają nas cechy innych, które odrzucamy w sobie – nasze cienie – i podziwiamy cechy, które już posiadamy (nasze złoto). Uczenie się sztuki własnego stylu przywództwa to głównie gra polegająca na odkrywaniu, jak pracować ze swoimi cieniami i złotem, a patrzenie na pozytywne i negatywne wzorce do naśladowania pomaga w tym wszystkim nawigować.

Czy możesz wskazać kompetencje liderów z… przeszłości, które się przeterminowały?

Wiele z tego, co czyni dobrych liderów, nie zmieniło się zbytnio przez tysiące lat. Jednak środowisko, w którym działamy, stało się bardziej nieprzewidywalne. Mówi się, że żyjemy w tak zwanym świecie VUCA (red.: VUCA oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. Termin ten opisuje sytuację ciągłej zmiany). To sprawia, że nastawienie na uczenie się i rozwój stało się bardziej wartościowe dla organizacji niż nastawienie na kontrolę i stałość, przynajmniej wtedy, gdy wymagana jest zwinność.

Nastawienie na rozwój jest również tym, co jest o wiele bardziej satysfakcjonujące dla większości ludzi, ponieważ prowadzi do rozwoju i zachowań poszukujących możliwości, a nie tylko tych poszukujących bezpieczeństwa.

Porozmawiajmy o ciągle zmieniającym się świecie, o którym wspomniałeś. Czy nie uważasz, że – z wyjątkiem niewielkiej grupy innowatorów, którzy stanowią statystycznie 3% społeczeństwa – ludzie są zmęczeni zmianami, ponieważ jest ich obecnie zbyt wiele?

Ludzie są zmęczeni ciągłymi zmianami, gdy nie ma możliwości odpoczynku. Dlatego jedną z kluczowych umiejętności adaptacyjnego przywództwa jest wiedza, kiedy „podkręcić temperaturę” i zmusić ludzi do osiągania wyników lub wprowadzania zmian, a kiedy „zmniejszyć temperaturę”, aby pozwolić ludziom odpocząć i zaadaptować się po okresie zmian.

Tak samo jest we wszystkich relacjach: jeśli nigdy się nie zmieniasz, związek popada w stagnację i umiera; jeśli nigdy nie odpoczywasz i nie regenerujesz się po zmianach, wypalasz się. Chodzi o zrozumienie cyklicznej i rytmicznej natury życia i pracę w zgodzie z nią, a nie wbrew niej.

Niemal każdego roku pojawiają się nowe trendy w przywództwie przyszłości. Czy da się za nimi wszystkimi nadążyć?

Nie śledzę corocznych trendów w przywództwie, ale lubię patrzeć na tendencje z perspektywy ostatnich dziesięcioleci. Jedną z najważniejszych wydaje się być pragnienie inteligencji emocjonalnej, intymności i szczerości – tego oczekujemy od siebie samych w pracy, a tym samym od swoich liderów.

Przychodzi mi do głowy pytanie, które usłyszałem kiedyś od pewnego biologa: Dlaczego ludziom wyrosły oczy? „Cóż, w pewnym momencie chcieliśmy zobaczyć nasz świat. Pomogło nam to przetrwać i rozwijać się.”

Megatrendy przywództwa są w pewnym sensie odpowiedzią na społeczne presje ewolucyjne, a podążanie za nimi jest czymś w rodzaju zapowiedzi tego, dokąd zmierza ludzkość. W społeczeństwie istnieje duży ruch w kierunku rozwoju osobistego, transformacji i większej osobistej autentyczności. Tego pragnienia nie można rozdzielić na życie zawodowe i osobiste. Rozwijanie się jako osoba jest tym samym, co rozwijanie się jako lider, a naszym obowiązkiem jako liderów jest odkrywanie tego w sobie i wspieranie tego w ludziach, którym przewodzimy.

Jesteśmy na Festiwalu Ady Lovelace, gdzie tematy związane z przywództwem są w centrum niemal wszystkich dyskusji. Czy mógłbyś podsumować wnioski dotyczące transformacji organizacyjnej?

Z mojego punktu widzenia można je zawrzeć w kilku punktach:

• Prawdziwy rozwój ma miejsce w połączeniu z innymi ludźmi;
• Transparentność jest lepsza niż perfekcja;
• Autentyczność zjada autorytet na śniadanie;
• Nastawienie na naukę przewyższa nastawienie na kontrolę;
• Nie zapominaj o elemencie zabawy. To jedyna rzecz, która na dłuższą metę pozwoli nam wszystkim zachować zdrowy rozsądek

Czytaj także: Oto 4 siły hamujące wdrażanie innowacji. Jak je usunąć?