Ruszyła bezpłatna rejestracja na 3. edycję konferencji „AI & MEDTECH CEE”, która odbędzie się 6 czerwca 2023 r. w Warszawie. Blog OSOZ jest jednym z patronów medialnych wydarzenia.

Tematyka

Tegoroczna edycja Konferencji skupi się na tematach związanych z cyfrową transformacją w opiece zdrowotnej. Wśród najważniejszych zagadnień są m.in.:

• Innowacje modelujące ścieżki pacjenta,
• AI a edukacja medyczna,
• Zastosowanie nowych technologii w podmiotach medycznych,
• Biznesowe i technologiczne aspekty innowacji,
• Efektywność kosztowa innowacyjnych wyrobów medycznych,
• Współpracę ze startupami.

Konferencja „AI & MEDTECH CEE” jest jedynym tego typu wydarzeniem w Europie Środkowo-Wschodniej. Służy jako forum wymiany wiedzy, doświadczeń i najlepszych praktyk. Zapewnia wyjątkową okazję do wysłuchania czołowych ekspertów w tej dziedzinie, nawiązania kontaktów z profesjonalistami i zapoznania się z najnowszymi osiągnięciami w zakresie innowacji medycznych w polskim i zagranicznym sektorze ochrony zdrowia.

– Wykorzystując najnowsze osiągnięcia w zakresie innowacji medycznych i technologii cyfrowych, możemy stworzyć bardziej skoncentrowany na pacjencie i opłacalny system opieki zdrowotnej, który przyniesie korzyści wszystkim – mówi Ligia Kornowska, Dyrektor Zarządzająca Polskiej Federacji Szpitali oraz Liderka Koalicji AI w Zdrowiu.

Międzynarodowa wymiana doświadczeń

W zeszłorocznej edycji Konferencji organizowanej przez Polską Federację Szpitali, Koalicję AI w Zdrowiu oraz zespół ekspertów wZdrowiu wzięło udział kilkadziesiąt prelegentów i panelistów oraz gości z państw takich jak np. Słowacja, Wielka Brytania, Węgry, Indie, Włochy, Francja oraz Niemcy.

W tym roku powołana została Rada Programowa Konferencji, w której zasiadają m.in. przedstawiciele strony publicznej – Ministerstwa Zdrowia, Centrum e-Zdrowia, Głównego Inspektoratu Farmaceutycznego, Agencji Badań Medycznych, Komisji Europejskiej i Naczelnej Rady Lekarskiej.

Konferencja jest bezpłatna i otwarta dla wszystkich zainteresowanych przyszłością AI i opieki zdrowotnej. Wydarzenie odbędzie się 6 czerwca (wtorek) w Crowne Plaza w Warszawie (Rondo Daszyńskiego 2).

Rejestracja na konferencję: www.aiwzdrowiu.pl

Ukazała się nowa edycja Raportu Globalnych Ryzyk na 2023 rok. Wśród czołowych zagrożeń znalazły się m.in. choroby przewlekłe i zakaźne (kolejne pandemie) zaostrzające trudną sytuację w sektorze zdrowia, cyberzagrożenia i nierówności cyfrowe.

Autorem raportu jest Światowe Forum Ekonomiczne, organizator corocznego spotkania w Davos (Szwajcaria).

W 2023 roku świat stoi przed powracającymi i nowymi zagrożeniami. Do tych pierwszych należy inflacja i ryzyko stagflacji, wzrost kosztów utrzymania, polaryzacja społeczna i wojny handlowe, zmiany klimatyczne i rosnące cyberzagrożenia. Wśród nowych, najważniejsze to mocne spowolnienie ekonomiczne, deficyt zasobów naturalnych i kryzys energetyczny, de-globalizacja, koniec ery niskich stóp procentowych. Taka kumulacja problemów może doprowadzić do efektu domina, odbijając się najbardziej na osobach z niższych grup społecznych.

Sztuczna inteligencja zmieni życie nie do poznania

Kolejna dekada będzie dekadą dynamicznej popularyzacji nowych technologii. Przyspiesza rozwój systemów sztucznej inteligencji, czego przykładem jest ChatGPT naśladujący sposób komunikowania się człowieka. Trwają prace nad super-szybkimi komputerami kwantowymi, które stwarzają nadzieję na postęp naukowy m.in. w medycynie. Rozwija się sektor biotechnologiczny, czego przykładem jest szczepionka mRNA.

Technologie i innowacje będą w centrum inwestycji wszystkich państw, bo zdecydują o pozycji konkurencyjnej w przyszłości. Jest to też odpowiedź na rosnącą dominację technologiczną Chin i USA.

I chociaż technologia przyniesie wiele korzyści społeczno-ekonomicznych, zapewniając dobrobyt przyszłych pokoleń, zagrożeniem są pogłębiające się nierówności cyfrowe oraz rosnące zagrożenia cybernetyczne. Przykładowo, wraz z przechodzeniem opieki zdrowotnej na formy cyfrowe świadczeń, w tym telekonsultacje, osoby uboższe lub nie posiadające umiejętności cyfrowych mogą pozostać na marginesie. Dobra wiadomość jest taka, że odpowiednia polityka może minimalizować siłę tych zagrożeń.

Raport podkreśla, jak ważne są inwestycje w cyberbezpieczeństwo. Przez lata ten temat pozostawał na marginesie strategii rozwoju, także w ochronie zdrowia. W ostatnim czasie nasiliły się jednak próby zakłócenia działania krytycznych zasobów i usług cyfrowych, jak systemy finansowe, działalność rządowa czy ochrona zdrowia. Bezpieczna digitalizacja to digitalizacja, która w centrum stawia zarządzanie bezpieczeństwem danych.

Równie ważna będzie walka z dezinformacją, kluczowa z punktu widzenia zaufania społecznego do nauki. Korzystanie ze zdobyczy nowych technologii nie będzie możliwe, jeśli krążące w mediach społecznościowych i Internecie zmanipulowanie lub nieprawdziwe informacje spowodują sceptyczne postawy wśród obywateli.

Kryzys w ochronie zdrowia coraz większy

COVID-19 uwidocznił problem, który będzie się pogłębiał: kurczące się zasoby ochrony zdrowia. Deficytu kadr medycznych nie da się rozwiązać zwiększając zatrudnienie, bo po prostu brakuje lekarzy i pielęgniarek i to na całym świecie. Pandemia pokazała, jak groźne dla społeczeństw mogą być kolejne pandemie – epidemiolodzy obawiają się pandemii wirusów dużo niebezpieczniejszych niż SARS-CoV-2.

Nawet bez kolejnych epidemii i pandemii system zdrowia jest pod ogromną presją finansową. Niezakaźne choroby przewlekłe pochłaniają większość budżetów ochrony zdrowia. Bardzo szybko rośnie występowanie chorób psychicznych.

Jednocześnie wyczerpują się możliwości budżetowe nieustannego zwiększania nakładów na zdrowie. Zwłaszcza, że lista nowych wydatków jest długa: walka z rosnącymi kosztami życia, usuwanie skutków katastrof klimatycznych i zapobiegania im, wydatki na obronę narodową związane z wojną w Ukrainie, drożejące zasoby naturalne niezbędne także do postępu technologicznego.

Wyjściem z patowej sytuacji są reformy systemów zdrowia nastawione na efektywność opieki oraz digitalizację i automatyzację. Tylko w ten sposób będzie można zamknąć przepaść między popytem na usługi medyczne a możliwościami systemów zdrowia. Jak podkreślają autorzy raportu, krótkoterminowe potrzeby nie powinny przesłaniać długoterminowych celów.

Kliknij tutaj, aby pobrać pełny raport „The Global Risks Report 2023”

W Uniwersyteckim Centrum Klinicznym w Gdańsku przeprowadzono pierwsze w Polsce operacje u dzieci z wykorzystaniem robota. Zabiegom poddano trzy dziewczynki – w wieku 4, 6 i 17 lat.

Duża precyzja robota to krótsze hospitalizacje

Operacje z wykorzystaniem robota w UCK zostały przeprowadzone przez eksperta z Francji, prof. Thomasa Blanca ze Szpitala Dziecięcego Necker w Paryżu, z którym współdziałali specjaliści z Kliniki Chirurgii i Urologii Dzieci i Młodzieży. Wszyscy oni przeszli szkolenie we Francji.

Łącznie zoperowano troje małych pacjentów, wśród nich były dwa przypadki onkologiczne – torbiel nadnercza oraz guz w trzonie trzustki, jak i dziecko z wadą układu moczowego w postaci wodonercza wskutek zwężenia połączenia moczowodu z miedniczką nerkową.

– Zastosowanie robota ma sens w operacjach, gdzie niezbędna jest bardzo duża precyzja preparowania lub występuje potrzeba bardzo precyzyjnego i rozległego szycia – zaznacza prof. hab. n. med. Piotr Czauderna, ordynator Kliniki Chirurgii i Urologii Dzieci i Młodzieży UCK.

Przeciwskazaniem do takich zabiegów jest np. bardzo młody wiek pacjenta lub bardzo mała masa ciała. Takich zabiegów nie wykonuje się również u noworodków. Operacja z wykorzystaniem robota również nie ma sensu w przypadku guzów o dużych rozmiarach, ponieważ i tak trzeba zrobić znaczne nacięcie, żeby tę zmianę wydobyć.

Zabieg w asyście robota jest mniej inwazyjny, co dla pacjentów oznacza zmniejszenie bólu operacyjnego, szybsze gojenie z powodu mniejszej rany i skrócenie czasu hospitalizacji. Według statystyk, dzieci po operacji wypisywane do domu są już po około 12 godzinach. Wykorzystanie nowoczesnych rozwiązań niesie także realne korzyści dla lekarzy.

– To zdecydowanie większa precyzja i łatwość przeprowadzania operacji przez chirurgów po nabraniu wprawy. Odpada również czynnik zmęczenia, który przy zabiegach laparoskopowych ma duże znaczenie. Im operacja jest dłuższa, tym trudniej się operuje i większe są niedogodności oraz obciążenia związane z wymuszoną pozycją ciała. Operacje w asyście robota pozwalają to wyeliminować – mówi prof. Czauderna.

NFZ nie refunduje takich zabiegów

Jak zaznacza szpital, operacje w asyście robota u dzieci nie są refundowane przez Narodowy Fundusz Zdrowia. – Całe przedsięwzięcie udało się m.in. dlatego, że pozyskaliśmy pieniądze od sponsorów. Dzięki nim mogliśmy te pierwsze trzy operacje przeprowadzić – podkreśla ordynator. – Mamy też ograniczenie, co do liczby zabiegów, ponieważ robot nie będzie w UCK na stałe. Będzie wstawiany do konkretnych, wcześniej uzgodnionych i zaplanowanych operacji.

Źródło: UCK w Gdańsku.

Czytaj także: RazorX już operuje w Tarnowie. To jedyny taki robot chirugiczny w Polsce

ChatGPT jest dowodem ogromnego postępu w rozwoju sztucznej inteligencji. Jego medyczna wersja – opracowana przez Google Med-PaLM – zwiastuje głębokie zmiany dla pacjentów, lekarzy i ochrony zdrowia.

Zaledwie po dwóch miesiącach od premiery, ChatGPT zyskał 100 mln użytkowników. Tik-Tokowi, dotychczasowemu liderowi, osiągnięcie takiej liczby zajęło 9 miesięcy. To efekt imponujących możliwości modeli językowych (tzw. konwersacyjna AI) oraz praktycznego zastosowania chatu. ChatGPT pozwala uzyskiwać w kilka sekund odpowiedzi, których przygotowanie z pomocą Google zajęłoby kilkanaście minut. I do tego w spójnej formie i stylu językowym, którym posługuje się człowiek. Modele AI są na tyle doskonałe, że mogą tworzyć nowe treści na podstawie dostępnej wiedzy, w tym wiersze, przepisy kulinarne, muzykę i obrazy.

W ochronie zdrowia trwają prace nad podobnymi modelami, które m.in. pozwolą pacjentom precyzyjnie oceniać stan zdrowia, uzyskiwać oparte na najnowszej wiedzy naukowej zalecenia zdrowotne, a lekarzom i pielęgniarkom – „zadawać” elektronicznej dokumentacji medycznej pytania, zamiast szukać informacji ręcznie.

Medyczna wersja ChatGTP, czyli Med-PaLM

Z początkiem 2023 roku, Google i DeepMind zaprezentowały napędzany sztuczną inteligencją chatbot o nazwie Med-PaLM. Celem systemu jest generowanie precyzyjnych i bezpiecznych odpowiedzi na pytania dotyczące zagadnień medycznych i zdrowotnych.

Nowe narzędzie bazuje na tzw. dużym modelu językowym (ang. Large Language Models, LLM). LLM to modele przetwarzania języka naturalnego przez sztuczną inteligencję. Ich zadaniem jest rozumienie zapytań i generowanie odpowiedzi tekstowych w prostym języku. W przypadku Med-PaLM, zbiory danych, na których bazują odpowiedzi, dotyczą wyłącznie medycyny i pochodzą z np. badań naukowych.

Med-PaLM został przeszkolony na siedmiu zestawach pytań-odpowiedzi obejmujących profesjonalne egzaminy medyczne oraz badania i zapytania dotyczące kwestii zdrowotnych zarejestrowanych w Internecie. Z opublikowanego przez Google i DeepMind badania „Large Language Models Encode Clinical Knowledge” („Duże modele językowe przekazują wiedzę kliniczną”) wynika, że model po udoskonaleniu może być zastosowany do celów klinicznych.

Na razie naukowcy przyznają, że chociaż Med-PaLM działa „zachęcająco”, nadal nie dorównuje precyzji lekarzy. Na 140 pytań ocenianych w badaniu, 92,9% odpowiedzi klinicystów zgadzało się z wiedzą naukową. W przypadku modelu AI, było to tylko 61,9%.

W 16,9% odpowiedzi generowanych przez Med-PaLM zaobserwowano nieprawidłowe pobieranie informacji (w przypadku człowieka to mniej niż 4%). Podobne dysproporcje występowały w przypadku nieprawidłowego toku wyciągania wniosków (10% vs. 2%) oraz nieodpowiedniej lub nieprawidłowej treści odpowiedzi (18,7% vs. 1,4%).

Jednak algorytmy AI uczą się w szybkim tempie. ChatGPT-3, czyli obecna wersja modelu, czerpie wiedzę z łącznie 175 mld parametrów zebranych z ok. 10 mln stron internetowych. Kolejne wersje mają mieć moc setki razy większą. A to pozwoli m.in. na generowanie filmów wideo. Podobnego tempa można spodziewać się w medycynie.

5 zastosowań modeli językowych w medycynie

(1) Medycyna oparta na faktach

Lekarz będzie mógł szybko wyszukać nowe badania naukowe przydatne z punktu widzenia leczenia pacjenta. Wystarczy powiedzieć: „wyszukaj najnowsze badania na temat leczenia zakażenia enterokokami opornymi na wankomycynę u pacjenta w 70 r.ż. z cukrzycą”. Odpowiedź będzie można uszczegółowić pytając o konkretne zalecenia. Lekarze będą mogli pytać wprost o aktualne zalecenia lekarskie, skuteczność terapii i możliwe powikłania, a odpowiedzi uzyskać w przeciągu kilku sekund.

(2) Szukanie odpowiedzi w EDM

Lekarz uzyska informacje, których manualne szukanie trwałoby nawet kilka godzin. Przykładowo: „sprawdź wyniki poziomu leukocytów z ostatnich 5 lat i pokaż je na osi czasu” albo „sprawdź, czy z punktu widzenia kartoteki pacjenta i aktualnego sposobu leczenia ukazały się ostatnio nowe badania naukowe” lub „który lek dla pacjentów z parametrami jak u pacjenta X wykazuje największą skuteczność”.

(3) Zasięganie drugiej opinii

Dla lekarzy POZ, medyczne modele AI będą pełnić funkcję pierwszej konsultacji specjalistycznej. Podobnie jak już AI interpretuje zdjęcia diagnostyki obrazowej, nowe modele wspomogą diagnozę skomplikowanych przypadków klinicznych oraz chorób rzadkich. Miejsce leczenia nie będzie istotne – pacjent zyska opiekę o takiej samej jakości, niezależnie od tego, czy będzie to nowoczesne centrum medyczne dużego szpitala uniwersyteckiego, czy mały gabinet zlokalizowany na wsi.

(4) Wstępna diagnoza

To, że model Med-PaLM jest rozwijany przez Google, nie jest przypadkiem. Google to dziś największy na świecie… poradnik medyczny. Do wyszukiwarki trafia średnio 70 000 zapytań związanych ze zdrowiem na minutę. Niestety, odpowiedzi często wprowadzają w błąd, bo opierają się na popularności, a nie wiarygodności treści. Google wie, że rośnie mu konkurencja ze strony tzw. symptom checkerów, czyli systemów AI opartych na wiedzy medycznej.

(5) Personalni doradcy zdrowotni

„Jakie suplementy diety powinny stosować osoby z moją chorobą X w wieku Y przy stosowaniu leków Z?” Chatboty zdrowotne w formie aplikacji i robotów będą obserwowały nasze codzienne życie, analizowały dane, porównywały je z wiedzą w Internecie i korygowały niezdrowe zachowania, podpowiadały, jak lepiej zadbać o kondycję psycho-fizyczną, jak się prawidło odżywiać i uprawiać sport. Do tego nie trzeba będzie wiedzieć, o co pytać – to chatboty będą aktywnie podpowiadały, prowadziły i doradzały.

Za kilka lat, medyczne modele AI staną się zaufanymi asystentami lekarzy, uwalniając ich od klawiatur i szukania wiedzy pośród gigabajtów danych. Tempo rozwoju AI robi wrażenie: w styczniu 2023, ChatGPT zdał amerykański egzamin medyczny (U.S. Medical Licensing Examination), odpowiadając poprawnie na 60 proc. pytań.

Czytaj także: Te technologie wywrócą ochronę zdrowia do góry nogami

Z nowego wydania czasopisma OSOZ Polska dowiesz się m.in.:

• co kryje nowa strategia Centrum e-Zdrowia 2023-2027?
• jak uniknąć kar UODO za naruszenie bezpieczeństwa danych
• jak modele językowe i algorytmy zmienią ochronę zdrowia

We wnętrzu także o nowościach, zmianach prawnych oraz porady dla menedżerów.

---

Kliknij tutaj, aby pobrać bezpłatnie nowy numer czasopisma (wersja PDF, 8,44 MB)

---

W najnowszym wydaniu:

• Innowacje dla zdrowia 2023. Trzy nowości z targów CES
• Strategia Centrum e-Zdrowia. Analiza planów na kolejnych 5 lat
• Przegląd wydarzeń. Informacje z rynku zdrowia i farmacji (red. Aleksandra Kurowska)
• Spotify wchodzi do zdrowia. Czy zrewolucjonizuje rynek?
• Cyfrowe przyspieszenie [INFOGRAFIKA]. Raport Deloitte o perspektywach 2023
• Wywiad z Ann Mond Johnson, Prezes Amerykańskiego Stowarzyszenia Telemedycyny
• Wywiad z Maciejem Malendą, założycielem startupu Doctor.One
• Kary UODO. Jak ich uniknąć?
• Menedżer zdrowia. Zarobki, kompetencje i wyzwania zawodowe
• Wirtualne oddziały. Rząd Wielkiej Brytanii stawia na zdalną opiekę
• E-zdrowie na ratunek Afryce. Jak cyfryzacja pomaga świadczyć usługi medyczne?
• Największe zagrożenia dla świata 2023. Wśród nich destabilizacja systemów zdrowia
• Terapie cyfrowe. Czy będzie wspólna regulacja w Europie?
• Menedżerski przegląd roku 2022. Komentarz dr Piotra Karnieja
• Farmacja 2022-2023. Najważniejsze trendy i prognozy na bieżący rok

Wszystkie wydania archiwalne dostępne są na zakładce POBIERZ.

– Szacuję, że do końca roku 2023 do OK przystąpi 40–50% POZ-tów, bo program jest dobrze skrojony do ich potrzeb – mówi Dr Paweł Żuk, Pełnomocnik Zarządu do spraw edukacji i rozwoju w grupie Centrum, wiceprzewodniczący ministerialnej komisji zdrowia do spraw wdrażania opieki koordynowanej w POZ.

Pobierz nowy, bezpłatny przewodnik po Opiece Koordynowanej W POZ (41 stron)

---

W skrócie:

• Wyzwania OK to zmiana mentalności, wprowadzenie pracy zespołowej i uporządkowanie koordynacji w systemie informatycznym.
• Barierę mentalnościową można przełamać m.in. organizując szkolenia, umieszczając schematy postępowania na biurkach, tworząc grupy w komunikatorach na smartfony.
• Na początek należy przeprowadzić dyspenseryzację pacjentów (grupowanie według chorób) i ich stratyfikację (określenie ciężkości chorób). Dla każdej podgrupy tworzona jest ścieżka postępowania.
• Dobra znajomość populacji pozwoliła nam dokładnie rozdysponować budżet powierzony.
• Zadania koordynatora muszą być z góry znane. NFZ dopuścił dla placówek poniżej 5000 pacjentów stworzenie osobnego etatu.
• Zmiany związane z OK doprowadzą do transformacji opieki specjalistycznej.

Dlaczego placówki grupy Centrum przystąpiły do programu OK w POZ?

Wynika to z naszego postrzegania roli podstawowej opieki zdrowotnej i wniosków z pilotażu programu POZ Plus. Medycyna rodzinna w dotychczasowej formie miała głównie rolę czysto interwencyjną, a próby wprowadzenia profilaktyki były szczątkowe. Do tego jeszcze trzeba dodać duży nacisk na leczenie specjalistyczne. Wszyscy widzimy, jak – w efekcie takiego podejścia – system zdrowia funkcjonuje.

Doszliśmy do wniosku, że OK jest rozwiązaniem atrakcyjnym dla pacjentów, bo skraca drogę do badań diagnostycznych. Ale też dla lekarzy, ponieważ stają się oni decydentami opieki. Dodatkowo mamy szansę odciążyć opiekę specjalistyczną i szpitalnictwo, gdy pacjent nie będzie się już musiał „błąkać” po systemie zdrowia.

Na jakie przeszkody natrafiliście Państwo podczas implementacji koordynacji w życie i jak udało się je rozwiązać?

Po pierwsze, najtrudniejsze jest przełamanie bariery mentalnościowej. Jeśli to się uda, łatwiej rozwiązać inne problemy. Projekt OK wymaga zmiany sposobu myślenia i przyzwyczajeń.

Lekarze rodzinni nie są przygotowani do podejmowania poważnych decyzji klinicznych. Przez lata byli „zmuszani” do leczenia prostych jednostek chorobowych, nie mogąc nawet skierować chorego na podstawowe badania. W efekcie pacjent trafiał do specjalisty, bo taką ścieżkę narzucał system zdrowia. W OK jest odwrotnie: lekarz rodzinny musi się zaangażować, ma odpowiednie narzędzia, czyli badania diagnostyczne, i może prowadzić pacjenta korzystając w razie potrzeby z konsultacji lekarzy specjalistów.

Drugą barierą jest praca zespołowa. Nie można prowadzić opieki koordynowanej samemu – do tego potrzebna jest komunikacja z członkami zespołu: pielęgniarką, konsultantami dziedzinowymi, dietetykiem, koordynatorem. A to jest duży problem w polskiej ochronie zdrowia.

Po trzecie, pacjenci mają problem z dyscypliną poruszania się po podstawowej opiece zdrowotnej – regularnym przychodzeniem na badania, porady edukacyjne, stosowaniem się do zaleceń. To kwestia przyzwyczajeń.

Po czwarte, informatyzacja. Przez lata oprogramowanie dla placówek zdrowia tworzone było pod system zdrowia nastawiony na jednorazowe wizyty lekarskie. A OK to procesowa obsługa pacjenta oparta na kaskadzie kolejno następujących po sobie zdarzeń. Nasze systemy IT też dopiero się do tego dostosowują.

Co zrobiliście Państwo, aby przełamać barierę mentalnościową?

Trzeba zacząć od ogólnych szkoleń. Pracownicy muszą wiedzieć, na czym polega OK. Zalecam, aby na pierwszych spotkaniach był cały zespół, aby pokazać pełny proces opieki.

Następnie zorganizowaliśmy szkolenia dla lekarzy, obejmujące postępowanie z określonymi przypadkami klinicznymi. Lekarze muszą czuć się bezpiecznie i pewnie podczas pracy z pacjentem. Podobnie w przypadku pielęgniarek, które z kolei muszą wiedzieć, jak kontynuować opiekę świadczoną przez lekarza. Aby utrwalić nowe procesy, przygotowaliśmy schematy postępowania na biurka, broszury, grupy w komunikatorach na smartfonach.

Do tego dochodzi indywidualny coaching prowadzony przez osoby dokładnie znające OK. Najlepiej zastosować kilka technik jednocześnie, aby osiągnąć efekt.

Umowa z NFZ została podpisana i co dalej? Czy stworzyliście Państwo najpierw procedury, przykładowo dla koordynatora i lekarza?

Najważniejsze na początek jest zbudowanie scenariuszy ścieżek dla konkretnych grup pacjentów. To wymaga dyspenseryzacji pacjentów (grupowanie według chorób) i ich stratyfikacji (określenie ciężkości chorób). W zależności od oceny według tych dwóch kryteriów, uruchamiana jest wybrana ścieżka postępowania. Taki scenariusz określa, co trzeba zrobić w przypadku określonego pacjenta, a co jest opcją.

Jestem za tworzeniem takich schematów. Oczywiście, można do nich wprowadzać modyfikacje. Jednak w ten sposób nie trzeba za każdym razem wymyślać wszystkiego od początku. Nasze scenariusze bazują na tzw. schematach drzewkowych, czyli zaleceniach opracowanych przez Polskie Towarzystwo Medycyny Rodzinnej, konsultanta krajowego ds. medycyny rodzinnej i konsultantów dziedzinowych dla poszczególnych chorób.

Wiedząc, że część usług w ramach porady wstępnej można rozliczyć w ramach standardowej umowy z NFZ albo już w ramach OK, jak rozplanować budżet powierzony?

Tu też bazą jest to, o czym mówiłem wcześniej – dokładne poznanie populacji pacjentów pod opieką. Musimy wiedzieć, ilu pacjentów kwalifikuje się do OK oraz ile osób jesteśmy w sposób odpowiedzialny objąć budżetem OK.

Nasi lekarze przygotowują obecnie ok. 2–3 Indywidualne Plany Opieki Medycznej dziennie. I do tej wydolności systemu dopasowujemy budżet, monitorując, ile możemy wykonać badań dla wizyt kompleksowych, zrealizować konsultacji itd.

Osobiście jestem za dokładnym dzieleniem budżetu na jego składowe: jaka część potrzebna jest na wizyty kompleksowe, które wprawdzie są nielimitowane, ale każda placówka ma swoją przepustowość? Jaki będzie poziom diagnostyki związany z wizytami kompleksowymi? Ile będzie potrzebnych konsultacji?

Dopiero się tego uczymy i na razie nie ma jednego wzorca postępowania.

Czy podobne planowanie dotyczy też pracy koordynatora?

W ramach grupy Centrum mamy bardzo małe placówki i duże przychodnie mające kilkanaście tysięcy pacjentów pod opieką. W tych małych, gdzie jest 1000–1500 pacjentów, wystarczy przypisanie zadań koordynatora do pielęgniarki lub rejestratorki. W dużych placówkach będzie to zazwyczaj nowa osoba.

Wyszliśmy od określenia roli koordynatora i zmierzenia czasu realizacji jego zadań. Na tej podstawie wyznaczamy potrzebne etaty. Warto wspomnieć, że Narodowy Fundusz Zdrowia wprowadził korzystne dla małych placówek rozwiązanie – do 5000 pacjentów można otrzymać środki na pokrycie całego etatu koordynatora.

Ile czasu potrzeba od momentu podpisania umowy z NFZ do chwili, gdy OK zacznie w miarę płynnie funkcjonować w podmiocie?

Po dwóch miesiącach nadal jesteśmy na etapie uczenia się. Wystartowaliśmy w listopadzie, choć już przed podpisaniem umowy przygotowywaliśmy się do OK. Porady edukacyjne dla pacjenów uruchomiliśmy dopiero w styczniu, bo chcieliśmy dokładnie zaplanować cały proces.

Moim celem do końca grudnia było, aby każdy lekarz wystawił przynajmniej jeden IPOM. I to się udało. A to już duży postęp, bo każdy z naszych ponad 80 lekarzy przećwiczył OK w praktyce.

Podsumowanie OK po kilku miesiącach od wdrożenia

Po pierwsze, warto wejść w opiekę koordynowaną, mimo że na pierwszy rzut oka jest skomplikowana. Po drugie, dostępnych jest już sporo materiałów i szkoleń, co bardzo pomaga w przygotowaniu. Komisja ds. opieki koordynowanej, której jestem członkiem, ma za zadanie ewaluować cały proces i ustalić, co dalej. Jestem mocno podbudowany statystykami – po trzech miesiącach już 10% POZ-tów weszło w OK. Szacowałem, że zajmie to pół roku. A to znaczy, że model jest dobrze skrojony pod potrzeby rynku. Myślę, że na koniec roku realne jest osiągnięcie poziomu 40–50%. Zmiany, które OK wywoła w POZ-tach, doprowadzą do transformacji całego procesu obsługi pacjenta. W efekcie, prawdopodobnie będziemy musieli przebudować opiekę specjalistyczną. Nie zapominajmy, że Komisja wypracowała cały pakiet usług pielęgniarskich, które nie weszły dotąd w życie, bo na początku byliśmy skoncentrowani na uruchomieniu OK. Jednak Minister Zdrowia podpisał już zarządzenie dotyczące trzech usług pielęgniarskich tzw. opieki przejściowej. Ten nowy produkt w polskiej ochronie zdrowia pozwala zająć się pacjentami, którzy wcześniej wychodząc ze szpitali wpadali w próżnię systemu. Czekamy też na ustawę o jakości w ochronie zdrowia, która też powinna uwzględniać pewne elementy związane z OK.

Czytaj także: Wywiad z dr Agnieszką Mastalerz-Migas. Wszystko co trzeba wiedzieć o opiece koordynowanej

Ministerstwo Zdrowia wprowadza szybką ścieżkę dostępu do badań profilaktycznych. Aby otrzymać skierowanie na badania profilaktyczne w ramach programu PROFILAKTYKA 40 PLUS wystarczy wypełnić ankietę online.

Z programy mogą skorzystać osoby mające co najmniej 40 lat. Aby otrzymać skierowanie na bezpłatne badania profilaktyczne nie trzeba iść do lekarza – wystarczy wypełnić ankietę w aplikacji mobilnej mojeIKP w telefonie.

Osoby, które skorzystają z badań w ramach programu Profilaktyka 40 PLUS, biorą automatyczne udział w loterii „Podaj dalej zdrowie” o puli nagród 3 500 000 zł. Warunkiem jest skorzystanie z badań do końca maja 2023 roku. Z programu profilaktycznego Ministerstwa Zdrowia można skorzystać do końca 2023 r. Jedna osoba ma prawo do jednego e-skierowania na badania profilaktyczne.

Aby wypełnić ankietę w aplikacji mojeIKP, należy:

• uruchić aplikację i zalogować się
• wejść w zakładkę „Profilaktyka”
• wypełnić ankietę.

Pytania ankietowe dotyczą zdrowia, np. masy ciała, aktywności fizycznej, sposobu odżywania, palenia tytoniu, ryzyka chorób układu krwionośnego i chorób onkologicznych itp.

Ankietę można wypełnić też na Internetowym Koncie Pacjenta, przez telefon: 22 735 39 53 oraz w przychodni podstawowej opieki zdrowotnej (POZ), która uczestniczy w programie.

Po wypełnieniu ankiety, e-skierowanie jest dostępne na Internetowym Koncie Pacjenta (IKP) i w aplikacji mojeIKP. Będzie onodostosowane do zgłaszanych w ankiecie problemów ze zdrowiem oraz płci.

Czytaj także: Jak usprawnić obsługę pacjenta w placówce medycznej? Wystarczy wdrożyć tę aplikację mobilną

Weź udział w 4. edycji „Top Disruptors in Healthcare” – raportu prezentującego innowacyjne startupy medyczne z Polski i Europy Środkowo-Wschodniej.

Europa Środkowo – Wschodnia, w tym Polska, poczyniła wielkie postępy w branży medycznej i stała się ośrodkiem dla innowacyjnych startupów, które wykorzystują nowe technologie do poprawy jakości opieki zdrowotnej.

– Startupy medyczne mają szansę odegrać wiodącą rolę w kształtowaniu przyszłości medycyny – podkreśla Karolina Kornowska, koordynatorka Raportu „Top Disruptors in Healthcare”.

Jak wynika ze statystyk zeszłorocznego Raportu, wśród startupów nastąpił gwałtowny wzrost zainteresowania rozwiązaniami medycznymi opartymi na sztucznej inteligencji i uczeniu maszynowym – prawie połowa respondentów wskazała, że pracuje nad rozwiązaniami w tym sektorze.

W zeszłorocznej edycji Raportu udział wzięło ponad 150 startupów z Polski i Europy Środkowo-Wschodniej. 4. edycja Raportu zostanie opublikowana podczas międzynarodowej Konferencji „AI & MEDTECH CEE” w czerwcu 2023 r.

Wydawcą Raportu jest Polska Federacja Szpitali, Koalicja AI w Zdrowiu, zespół ekspertów wZdrowiu oraz Młodzi Menedżerowie Medycyny.

Aby zaprezentować startup w nowej edycji Raportu, należy wypełnić formularz na stronie: https://forms.gle/Q2831nBh7pdDVwiQ8

Kliknij tutaj, aby pobrać zeszłoroczny raport Top Disruptors in Healthcare.

To rzadko stosowane podejście w placówkach ochrony zdrowia, pozwala przygotować się na sytuacje kryzysowe, równocześnie wzmacniając efektywność operacyjną placówki.

Dr Piotr Karniej, ekonomista, specjalista zdrowia publicznego

Nowy wymiar zarządzania

Zarządzanie interwencyjne nie jest rozpowszechnionym terminem w systemie ochrony zdrowia na świecie, a poszukiwanie literatury na ten temat prowadzi najczęściej do zarządzania kryzysowego lub określonych interwencji medycznych. Badacze zajmujący się organizacją ochrony zdrowia coraz częściej zaczynają jednak używać tego terminu jako uzupełnienia zarządzania kryzysowego, obszaru, który jest szerszy niż sam kryzys, a dotyczy wszelkich działań, które jakkolwiek mogą wiązać się z kryzysem w organizacji, to jednak nie dotyczą go bezpośrednio.

Zgodnie z przyjętą definicją, zarządzaniem kryzysowym nazywamy działalność organów administracji publicznej będącą elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, które polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych, usuwaniu skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej. W tym znaczeniu zarządzanie kryzysowe wymaga przede wszystkim zdefiniowania możliwych kryzysów, tak aby podejmując określone działania, można było je przewidzieć, przygotować się do nich, a następnie podjąć określone działania w wyniku ich pojawienia się.

Ostatnie lata funkcjonowania podmiotów leczniczych w czasie pandemii COVID-19 przyniosły szereg doświadczeń związanych z zarządzaniem ochroną zdrowia, w tym między innymi trudność w przewidzeniu zagrożenia, co dla wielu dyrektorów było ważnym czynnikiem stresogennym. Wiele podmiotów leczniczych funkcjonujących w systemie opieki zdrowotnej, zarówno na szczeblu szpitalnym jak i w lecznictwie otwartym stanęło przed zagrożeniem, do którego nie były przygotowane. Być może brak działań tych placówek opartych o zarządzanie kryzysowe wynika z faktu wcześniejszego niezdefiniowania zagrożenia epidemiologicznego o takim zakresie oddziaływania jak COVID-19, a być może ze względu na to, że zarządzanie kryzysowe – jakkolwiek istniejące w administracji publicznej – nie znajduje należnego miejsca w działalności operacyjnej podmiotów leczniczych.

Wiele szpitali nie przewidywało także możliwości przekształcenia w jednostki monoprofilowe (jednoimienne) dedykowane leczeniu tylko pacjentów z COVID-19, jak również nie zaplanowano tworzenia niezależnych, nowych struktur szpitalnych w adaptowanych pomieszczeniach hal wystawienniczych, hoteli czy obiektów sportowych. Dużym problemem była także współpraca szpitali i przychodni z decydentami na szczeblu samorządu lokalnego, rządu (w tym ministerstw).

W pierwszym etapie pandemii COVID-19 (wiosną 2020 r.) polska ochrona zdrowia, jak cała gospodarka, zamarła w oczekiwaniu na doniesienia z zagranicy, szczególnie z Włoch i Hiszpanii, gdzie COVID-19 zbierał wówczas największe żniwo, gdzie dochodziło do największej w Europie w tamtym czasie liczby zgonów, jak również gdzie po raz pierwszy zaczęto wdrażać bardzo rygorystyczne rozwiązania ograniczenia swobód obywatelskich (ścisłe kwarantanny, zamykanie restauracji, obiektów sportowych, zakaz przemieszczania się). Na tym tle, polskie przychodnie i szpitale podejmowały szereg działań indywidualnych, skierowanych w stronę ochrony własnego personelu, zapewnienia – w ograniczonych warunkach – środków ochrony osobistej, szkoleń z zakresu dezynfekcji i dekontaminacji, dzielenia pomieszczeń na zamknięte dla innych pacjentów. Wszystkie te działania miały najczęściej charakter rozproszony, nieskoordynowany i uzależniony od aktywności samych pracowników, kreatywności osób zarządzających i dostępności środków technicznych i finansowych.

Kluczowe dla tego etapu funkcjonowania podmiotów leczniczych było to, że działały one w reakcji na zaistniałe okoliczności epidemiologiczne, nowe uwarunkowania prawne i często niespójne decyzje władz. W tym momencie trudno było uznać, że działania te podejmowane są w ramach zarządzania kryzysowego, które – jak wspomniano we wstępie – ma charakter reakcji na wcześniej zaplanowane i przewidywalne zagrożenia.

Reakcja na zjawiska nieprzewidziane

W przypadku potrzeby działania wobec sytuacji niedających się przewidzieć, z punktu widzenia instytucji ochrony zdrowia (niezależnie od tego czy będącej podmiotem wykonującym działalność leczniczą, czy decydentem, podmiotem tworzącym) ważne jest, aby w trakcie całej działalności z jednej strony prowadzić czuwanie strategiczne, z drugiej opracować scenariusze standardowych działań na wypadek zdarzenia nieprzewidzianego, a wreszcie aby zapewnić infrastrukturę techniczną, logistyczną i decyzyjność dla skutecznego reagowania.

Doświadczenia pandemii COVID-19 wskazują, że w znacznym zakresie brakuje narzędzi do skutecznego zarządzania interwencyjnego. Brakuje bowiem przede wszystkim przewidywalności podejmowanych decyzji, racjonalności w stosowaniu ograniczeń i zakazów, wsparcia eksperckiego popartego wiedzą i doświadczeniem praktycznym w obszarze, w jakim podejmowane są decyzje. Także w samych podmiotach leczniczych brak jest wyspecjalizowanych komórek przygotowujących profesjonalne scenariusze działań.

Jeśli przyjąć, że zarządzanie interwencyjne jest procesem, w którym organizacja tworzy we własnych strukturach komórki odpowiedzialne za przewidywanie (czuwanie strategiczne), projektuje w oparciu o posiadane zasoby określone możliwości działania, a następnie wspólnie z innymi instytucjami i podmiotami współtworzy właściwe kanały komunikacji, narzędzia raportowania i szybkiej wymiany danych, to działania takie powinny być korzystne nie tylko na czas pojawienia się zagrożenia, ale mogą być pomocne w całym procesie zarządzania operacyjnego i strategicznego.

Jednym z ważniejszych obszarów zarządzania interwencyjnego jest odpowiednie zdefiniowanie ośrodka decyzyjnego i wyposażenie go w niezbędne zasoby dla podejmowania decyzji, w tym narzędzia do zbierania i analizy danych, zautomatyzowane i półautomatyczne systemy analityczne typu business intelligence (BI) i inne.

Niższy szczebel decyzyjny, wyższa elastyczność na zmiany

Korzystając ponownie z doświadczenia pandemii COVID-19 można uznać, że decyzyjność ta została zdefiniowana zbyt wysoko, bo na szczeblu rządowym. Obejmowała ona swoim zakresem zbyt obszerne zakresy i pozostawiała niewiele pola działania dla samorządów lokalnych, menedżerów podmiotów leczniczych i osób decyzyjnych na niższych szczeblach, a korzystała z doświadczenia ekspertów wąskiej specjalności medycznej, którzy nie mogli doradzać w obszarach gospodarczych, ekonomicznych, organizacyjno–logistycznych czy finansowych.

Z punktu widzenia jakości zarządzania jest oczywiste, że aby podjąć jak najlepszą decyzję, musi ona opierać się na danych o najwyższej jakości, tymczasem decyzje obowiązujące w podmiotach leczniczych najczęściej nie uwzględniały w ogóle specyficznych dla regionu czy jednostki informacji, tym samym często były nieoptymalne.

Wdrożenie zarządzania interwencyjnego, obniżenie ośrodka decyzji na niższy szczebel oraz przyjęcie podziału kompetencji na obszar strategiczny, operacyjny i taktyczny, pozwoliłoby skoordynować działania, włączyć do procesu decyzyjnego szerszą grupę ekspertów z różnych dziedzin, a przede wszystkim reagować właściwie na pojawiające się zagrożenie.

Jeśli przyjąć, że zarządzanie interwencyjne jest działaniem w odpowiedzi na zdarzenia niedające się przewidzieć, do których organizacja nie może się wcześniej przygotować, albo z którą nie miała wcześniej do czynienia, to ważne jest, aby uzyskiwała wsparcie ze strony najlepszych ekspertów w dziedzinach, które są ważne w danym momencie. Taki zasób ekspercki powinien być włączony na stałe do procesu zarządzania organizacjami medycznymi, a w przypadku zdarzenia zagrażającego funkcjonowaniu placówki, mógłby służyć menedżerom własnym doświadczeniem i wiedzą specjalistyczną.

Piotr Karniej – ekonomista, menedżer opieki zdrowotnej, doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, specjalista zdrowia publicznego. Członek Zarządu Oddziału Dolnośląskiego STOMOZ, menedżer zarządzający w podmiocie leczniczym (podstawowa opieka zdrowotna, lecznictwo ambulatoryjne), konsultant ds. ochrony zdrowia Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu.

Czytaj także: Jak stosować w praktyce lean healthcare?

Badania kliniczne to jedna z najtrudniejszych faz w pracach m.in. nad nowymi lekami: trzeba zebrać grupę ochotników, zaplanować cały proces i zorganizować pobyty w szpitalu. A to kosztuje i trwa bardzo długo. Dlatego duże nadzieje pokłada się w cyfrowych badaniach klinicznych. O tym rozmawiamy z Katie Baca-Motes, współzałożycielką Scripps Research Digital Trial Center (USA) – największego tego typu instytutu na świecie.

Wiele osób słysząc termin „cyfrowe badania kliniczne” wyobraża sobie ludzi wprowadzających dane o parametrach zdrowia na komputerze lub w smartfonie. Czy to poprawne skojarzenie?

Istnieje kilka terminów w odniesieniu do „badań cyfrowych”: badania zdalne, badania pozbawione lokalizacji, badania bezpośrednie uczestników, a najczęściej – badania zdecentralizowane. Wszystkie one wskazują na zmianę polegającą na odchodzeniu od badań klinicznych realizowanych w tradycyjnych akademickich centrach medycznych. Stało się to możliwe dzięki postępom w technologiach cyfrowych i zmianom legislacyjnym.

Badania w tym modelu mają zazwyczaj kilka „cyfrowych” elementów, takich jak elektroniczna zgoda i podpisy, a także wyniki raportowane przez uczestników za pomocą ankiet dostępnych w Internecie lub automatycznie przekazywanych przez takie urządzenia jak smartfony.

Niektóre badania obejmują zdalne monitorowanie za pomocą czujników do noszenia, trackerów aktywności i innych urządzeń. Idąc dalej – wiele badań można prowadzić na już dostępnych danych, przykładowo zebranych w elektronicznej dokumentacji medycznej. Oczywiście mówimy o danych zanonimizowanych.

Istnieją także niecyfrowe aspekty zdecentralizowanych badań. Przykładowo: pobieranie próbek biologicznych (krew, ślina, próbki stolca) w domu przez samych uczestników badania lub przez zespoły mobilne odwiedzające uczestników w ich domach. Ochotnicy biorący udział w badaniach mogą być też proszeni o wizytę w położonej blisko miejsca zamieszkania klinice w celu pobrania próbek lub przeprowadzenia badań. Na przykład, w Stanach Zjednoczonych do takich miejsc należą wszechobecne drogerie.

Przejdźmy do szczegółów. Jakie badania zostały przeprowadzone dotąd w Scripps Research?

Pierwszym z nich było zrealizowane w 2016 roku badanie mSTOPs w partnerstwie z Janssen Pharmaceuticals (organizacja badawczo-rozwojowa Johnson & Johnson) i Aetna (firma ubezpieczeń zdrowotnych w USA). To były początki, ale już wtedy dużym uproszczeniem była cyfrowa rekrutacja populacji pacjentów wysokiego ryzyka, zdalne ich monitorowanie oraz dzielenie się z nimi wynikami analiz.

mSTOPS było prekursorem kilku innych badań wykorzystujących technologie ubieralne do wczesnego wykrywania migotania przedsionków. Poza tym zmieniło sposób prowadzenia badań klinicznych, pokazując możliwości zdecentralizowanego podejścia.

Innym przykładem jest DETECT – projekt zainicjowany w czasie pandemi COVID-19. Każda osoba mogła do niego dołączyć, dzieląc się danymi z fitness trackerów i smartwatchy oraz wprowadzając informacje na temat objawów, diagnozy i szczepień. Celem było zrozumienie mechanizmu COVID-19 oraz identyfikacja wczesnych sygnałów choroby, by móc ją diagnozować tak wcześnie, jak to możliwe.

W obszarze zdrowia przyszłych matek uruchomiliśmy program PowerMom, który wykorzystuje zdalne monitorowanie i wyniki zgłaszane przez pacjentki. Tutaj chcieliśmy zbadać, jakie zachowania determinują zdrowe ciąże.

PROGRESS to nasze najambitniejsze jak dotąd badanie cyfrowe, koncentrujące się na zdrowiu metabolicznym. Uczestnicy udostępniają nam spory zakres danych na swój temat: historię zdrowia, informacje demograficzne, elektroniczną dokumentację zdrowotną, próbki krwi, śliny i stolca. Oprócz tego śledzą spożycie pokarmów, aktywność fizyczną, sen i poziom glukozy.

Taki cyfrowy model badań klinicznych ma też jeszcze jedną zaletę: uczestnicy otrzymują zindywidualizowane wskazówki w czasie rzeczywistym w trakcie trwania badania.

Elementem decydującym o sukcesie cyfrowych badań klinicznych jest to, czy uda się zyskać zaufanie potencjalnych uczestników do dzielenia się danymi…

Wiele osób z entuzjazmem podchodzi do przekazywania danych, bo wiedzą, że robią coś dla dobra publicznego.

Dowodem tego są programy takie jak DETECT, do którego przystąpiło 40 000 osób. Innym przykładem jest All of Us Research Program, który do tej pory przyciągnął 500 000 uczestników. Inne kraje również odniosły sukces w rekrutacji dużych kohort badanych – w programie Instytutu Roberta Kocha nad COVID-19 wzięło udział pół miliona osób dzieląc się danymi z urządzeń ubieralnych.

Mimo to wciąż jest wiele do zrobienia, aby zbudować zaufanie i zyskać pewność, że wszystkie społeczności – zwłaszcza te marginalizowane – są włączone do badania.

Musimy zadać sobie pytanie, jak budować programy, które są atrakcyjne dla uczestników oraz owocują szeregiem korzyści dla badanych populacji. Dodatkowo, ochrona prywatności i bezpieczeństwa danych muszą być priorytetem w przypadku każdego tego typu programu.

Cyfrowe badania kliniczne mają trzy niezaprzeczalne zalety: dostęp do danych w czasie rzeczywistym, możliwa do osiągnięcia wielkość badanej kohorty i decentralizacja, co oznacza, że zebrane dane reprezentują szeroki przekrój społeczeństwa. Co jeszcze dodałaby Pani do tej listy?

Na pewno szybkość badań i oszczędność kosztów. W miarę postępu technologicznego, cyfrowe badania kliniczne będą miały znaczną przewagę finansową nad ich tradycyjnymi poprzednikami, rekrutując uczestników znacznie szybciej.

Badania cyfrowe dają również możliwość prowadzenia badań w warunkach „realnego świata”. W przeszłości wiele wniosków w medycynie opierano na epizodycznych pomiarach dokonywanych w laboratoriach, a więc poniekąd w sztucznym środowisku badania.

Weźmy na przykład badania nad snem, dotąd prowadzone w laboratoriach snu. Osoba badana jest podłączana do sieci czujników i przewodów i tak zasypia w obcym miejscu. Takie okoliczności badania są dalekie od normalnego środowiska snu i dlatego trudno ocenić wiarygodność wyników.

Obecnie, dzięki czujnikom w smartfonach i smartwatchach, wchodzimy w fazę, w której będziemy mogli przeprowadzić solidne badania na setkach tysięcy ludzi w ich własnych domach i łóżkach. W ten sposób możemy liczyć na bardzo wiarygodne wyniki.

A jakie są – jeśli w ogóle – niebezpieczeństwa związane z tego typem badań?

Największym ryzykiem związanym z przejściem na cyfrowe badania kliniczne jest założenie, że ich zdecentrowalizowany model i duży zasięg automatycznie przełożą się na zwiększenie jakości. Aby to osiągnąć, trzeba odpowiednio zaprojektować całe badanie, zwracając uwagę na zachęty, budowanie zaufania i stworzenie kohorty, która będzie reprezentatywna.

Osoby prowadzące badania kliniczne w formie cyfrowej muszą jeszcze zwrócić uwagę na dwie rzeczy. Po pierwsze, wybór partnerów technologicznych i wdrożenie solidnych protokołów transferu danych w celu zapewnienia najlepszego w swojej klasie bezpieczeństwa danych uczestników. Po drugie, transparentność badania, aby uczestnicy mieli wszystkie niezbędne informacje, które pozwolą im zrozumieć ryzyko i korzyści związane z udostępnianiem ich danych.

Co nas czeka w cyfrowych badanich klinicznych?

Postęp technologiczny pomaga nam prowadzić badania w obszarach, gdzie wcześniej nie było to możliwe. Jednak najbardziej ekscytującym aspektem jest to, że transformacja cyfrowa w badaniach klinicznych prowadzi równolegle do zmiany modelu opieki zdrowotnej. Pacjenci mogą być na bieżąco monitorowani, przez co można z jednej strony kontrolować ich stan zdrowia, a z drugiej – jeśli pacjent tego sobie życzy – prowadzić badania. Motorem dla cyfrowych badań klinicznych jest na pewno szybki rozwój cyfrowych terapii (red.: walidowane aplikacje i platformy terapeutyczne lub pomagające zarządzać chorobą). Kolejne Państwa w Europie wprowadzają aplikacje zdrowotne na receptę, co otwiera zupełnie nowy rozdział w procesie badania nad chorobami i behawioralnymi aspektami leczenia.

Czytaj także: Te technologie wywrócą ochronę zdrowia do góry nogami