Jakie cechy powinni mieć liderzy przyszłości? Muszą być dobrymi trenerami, słuchać zespołu, pomagać pracownikom w rozwoju kariery – twierdzi dr Kimo Quaintance, mentor z Ada – europejskiej organizacji oferującej społecznościowy program nauki i rozwoju.

Z ekspertem zarządzania rozmawiamy podczas Ada Lovelace Festival – najważniejszej w Europie konferencji poświęconej najpilniejszym tematom dotyczącym przyszłości.

O kompetencjach przyszłych liderów powiedziano już niemal wszystko. Powinni być gotowi do szybkiego dostosowywania się do nowych realiów. Muszą być empatyczni, myśleć strategicznie, podejmować decyzje oparte na danych, umieć zarządzać konfliktami itd. Co jeszcze dodałbyś do tej listy w 2023/2024 roku?

Dwie rzeczy. Po pierwsze, słuchanie innych. Kluczową umiejętnością przywódczą przyszłości jest umiejętność głębokiego słuchania. Choć może brzmieć to banalnie, wielu liderów nie jest wykwalifikowanymi słuchaczami. To często powoduje, że ich zespoły i organizacje są dysfunkcyjne. Chodzi o to, aby dzielić się doświadczeniem i dawać ludziom poczucie bycia widzianym i wysłuchanym, zastanowić się nad tym, co członkowie zespołu mają do powiedzenia. Moim zdaniem to fundamentalna cecha przywództwa adaptacyjnego.

Dobre umiejętności słuchania pozwalają liderom zyskać poparcie dla zmian, angażować zbiorową inteligencję ludzi, zwiększyć refleksyjne podejmowanie nadreaktywnych decyzji, przyspieszyć podejmowanie decyzji poprzez budowanie zaufania i stworzyć psychologiczne bezpieczeństwo, które jest najważniejszym czynnikiem różnicującym zespoły o wysokiej i niskiej wydajności.

Po drugie, umiejętność głębokiego słuchania samego siebie. Żyjemy w czasach ogromnej presji wywieranej na jednostki oraz niepewności. Sprawia to, że dbanie o siebie jako lidera jest niezwykle trudne, ale także najważniejsze, ponieważ jedynym sposobem, aby zadbać o innych ludzi i wydobyć z nich to, co najlepsze, jest najpierw zadbanie o siebie.

Głębokie wsłuchiwanie się w siebie oznacza umiejętność rozpoznania, kiedy trzeba odpocząć, poznanie własnych zasobów do regeneracji i dobrego samopoczucia. Trzeba wiedzieć, jak i kiedy wyłączyć się w świecie ciągłego przepływu informacji oraz pracować z własnymi emocjami. Są to filary koncepcji świadomego przywództwa.

Co dobrzy liderzy robią inaczej, aby zapewnić pracownikom równowagę między życiem zawodowym a prywatnym, a jednocześnie skutecznie osiągnąć cele finansowe?

Odpowiedź można znaleźć w twardych danych. Jedną z najbardziej wnikliwych analiz na ten temat jest Indeks Zdrowia Organizacyjnego McKinsey. Zgodnie z nim, w prawie 100 różnych organizacjach na czterech różnych kontynentach, z listy 20 różnych atrybutów przywództwa tylko cztery odpowiadały za 89% skuteczności liderów:

• Wspieranie innych
• Działanie z silną orientacją na wyniki
• Szukanie różnych perspektyw
• Skuteczne rozwiązywanie problemów

Dla mnie jest to mocny dowód na to, że aby być skutecznym liderem, musisz znaleźć sposób na połączenie tych dwóch elementów – czyli life-work balance i osiąganie celów finansowych. Równowaga pomiędzy sercem a koncentracją na wynikach jest dla większości menedżerów przyjemniejsza niż działanie w jednej lub drugiej skrajności.

Historia zarządzania jest pełna złych liderów, którzy odnieśli sukces, ale i dobrych liderów, którzy doprowadzili firmy do kłopotów. Jeśli nie ma uniwersalnej formuły na wybitne przywództwo, to skąd menedżerowie mają wiedzieć, jak zarządzać ludźmi?

Istotą bycia dobrym menedżerem jest ułatwianie pracownikom dobrego wykonywania ich pracy. Oczywiście, punktem wyjścia jest zatrudnienie odpowiednich ludzi.

Dane z Google Project Oxygen dają odpowiedź na Twoje pytanie. Mowa o badaniu tysięcy zespołów w Google, którego celem było zidentyfikowanie podstawowych cech skutecznych menedżerów w firmie, co doprowadziło do stworzenia zestawu zasad zarządzania dla poprawy wydajności zespołu w całej organizacji.

Jednym z kluczowych wniosków było to, że posiadanie umiejętności technicznych lub głębokiej wiedzy dziedzinowej jest stosunkowo nieistotne dla tworzenia pozytywnych wyników zespołu w porównaniu z takimi umiejętnościami jak bycie dobrym trenerem, unikanie mikrozarządzania, wykazywanie zainteresowania zdrowiem i sampoczuciem pracowników, słuchanie zespołu i pomaganie pracownikom w rozwoju zawodowym.

Co ciekawe, po przeprowadzeniu badania, Google wprowadził te umiejętności u siebie i zaobserwował znaczącą poprawę wyników zespołów. Więc nawet jeśli nie wszyscy pracujemy Google, nie można się pomylić inwestując w te umiejętności, ponieważ generują pozytywne wyniki.

Kiedy wymieniasz cechy takie jak „bycie dobrym trenerem” lub „słuchanie zespołu”, można zadać sobie pytanie, dlaczego tak wiele osób woli Elona Muska w roli szefa, czyli menedżerów którzy wybierają władzę zamiast empatii.

Narcystyczni geniusze, którzy władzą kompensują swój strach przed emocjonalną bliskością, mogą być całkiem atrakcyjni jako liderzy.

Większość ludzi ceni liderów, którzy emanują pewnością siebie, potrafią jasno przedstawiać odważne wizje przyszłości i osiągać wyniki. Niemal każdy z nas chce być częścią budowania czegoś wielkiego – czegoś większego niż my sami. Elon Musk uosabia wiele z tych cech, przynajmniej powierzchownie. Ale nie sądzę, by czyniło go to szefem, dla którego ludzie lubią pracować.

Tego rodzaju niezrównoważeni liderzy często osiągają wiele, ale mają też tendencję do pozostawiania za sobą gruzów, jak zresztą twierdzi wiele osób blisko współpracujących z Elonem Muskiem. Poza tym, niektórzy lubią fantazjować na temat charyzmatycznego przywódcy, który przyjdzie ich uratować, ponieważ nie są gotowi lub chętni do wzięcia odpowiedzialności za zmiany, które chcą zobaczyć na świecie.

Obserwujemy to we wszystkich autokratycznych ruchach, w którym coraz więcej ludzi czuje się zdezorientowanych i bezsilnych w obliczu zmian.

Niektórzy pracownicy mogą preferować autorytarny styl Elona Muska, podczas gdy inni oczekują integracyjnego i empatycznego podejścia Jacindy Ardern, byłej premier nowej Zelandii. Jak w takim razie liderzy powinni zarządzać ludźmi, gdy członkowie grupy są zróżnicowani?

Różne sytuacje wymagają różnych cech naszej osobowości, takich jak zaciekłość, empatia, intelekt lub mądrość – dlatego różnorodność w grupach jest tak samo cenna, jak różnorodność w nas samych, o ile nauczymy się dostrajać do tego, co jest potrzebne w każdej chwili.

Przez lata doświadczeń w rozwoju osobistym, doszedłem do przekonania, że bycie po prostu sobą jest nie tylko najłatwiejszym sposobem przewodzenia, ale także jedynym, który działa.

Nie oznacza to, że nie potrzebujemy wzorów do naśladowania. Odpychają nas cechy innych, które odrzucamy w sobie – nasze cienie – i podziwiamy cechy, które już posiadamy (nasze złoto). Uczenie się sztuki własnego stylu przywództwa to głównie gra polegająca na odkrywaniu, jak pracować ze swoimi cieniami i złotem, a patrzenie na pozytywne i negatywne wzorce do naśladowania pomaga w tym wszystkim nawigować.

Czy możesz wskazać kompetencje liderów z… przeszłości, które się przeterminowały?

Wiele z tego, co czyni dobrych liderów, nie zmieniło się zbytnio przez tysiące lat. Jednak środowisko, w którym działamy, stało się bardziej nieprzewidywalne. Mówi się, że żyjemy w tak zwanym świecie VUCA (red.: VUCA oznacza zmienność, niepewność, złożoność i niejednoznaczność. Termin ten opisuje sytuację ciągłej zmiany). To sprawia, że nastawienie na uczenie się i rozwój stało się bardziej wartościowe dla organizacji niż nastawienie na kontrolę i stałość, przynajmniej wtedy, gdy wymagana jest zwinność.

Nastawienie na rozwój jest również tym, co jest o wiele bardziej satysfakcjonujące dla większości ludzi, ponieważ prowadzi do rozwoju i zachowań poszukujących możliwości, a nie tylko tych poszukujących bezpieczeństwa.

Porozmawiajmy o ciągle zmieniającym się świecie, o którym wspomniałeś. Czy nie uważasz, że – z wyjątkiem niewielkiej grupy innowatorów, którzy stanowią statystycznie 3% społeczeństwa – ludzie są zmęczeni zmianami, ponieważ jest ich obecnie zbyt wiele?

Ludzie są zmęczeni ciągłymi zmianami, gdy nie ma możliwości odpoczynku. Dlatego jedną z kluczowych umiejętności adaptacyjnego przywództwa jest wiedza, kiedy „podkręcić temperaturę” i zmusić ludzi do osiągania wyników lub wprowadzania zmian, a kiedy „zmniejszyć temperaturę”, aby pozwolić ludziom odpocząć i zaadaptować się po okresie zmian.

Tak samo jest we wszystkich relacjach: jeśli nigdy się nie zmieniasz, związek popada w stagnację i umiera; jeśli nigdy nie odpoczywasz i nie regenerujesz się po zmianach, wypalasz się. Chodzi o zrozumienie cyklicznej i rytmicznej natury życia i pracę w zgodzie z nią, a nie wbrew niej.

Niemal każdego roku pojawiają się nowe trendy w przywództwie przyszłości. Czy da się za nimi wszystkimi nadążyć?

Nie śledzę corocznych trendów w przywództwie, ale lubię patrzeć na tendencje z perspektywy ostatnich dziesięcioleci. Jedną z najważniejszych wydaje się być pragnienie inteligencji emocjonalnej, intymności i szczerości – tego oczekujemy od siebie samych w pracy, a tym samym od swoich liderów.

Przychodzi mi do głowy pytanie, które usłyszałem kiedyś od pewnego biologa: Dlaczego ludziom wyrosły oczy? „Cóż, w pewnym momencie chcieliśmy zobaczyć nasz świat. Pomogło nam to przetrwać i rozwijać się.”

Megatrendy przywództwa są w pewnym sensie odpowiedzią na społeczne presje ewolucyjne, a podążanie za nimi jest czymś w rodzaju zapowiedzi tego, dokąd zmierza ludzkość. W społeczeństwie istnieje duży ruch w kierunku rozwoju osobistego, transformacji i większej osobistej autentyczności. Tego pragnienia nie można rozdzielić na życie zawodowe i osobiste. Rozwijanie się jako osoba jest tym samym, co rozwijanie się jako lider, a naszym obowiązkiem jako liderów jest odkrywanie tego w sobie i wspieranie tego w ludziach, którym przewodzimy.

Jesteśmy na Festiwalu Ady Lovelace, gdzie tematy związane z przywództwem są w centrum niemal wszystkich dyskusji. Czy mógłbyś podsumować wnioski dotyczące transformacji organizacyjnej?

Z mojego punktu widzenia można je zawrzeć w kilku punktach:

• Prawdziwy rozwój ma miejsce w połączeniu z innymi ludźmi;
• Transparentność jest lepsza niż perfekcja;
• Autentyczność zjada autorytet na śniadanie;
• Nastawienie na naukę przewyższa nastawienie na kontrolę;
• Nie zapominaj o elemencie zabawy. To jedyna rzecz, która na dłuższą metę pozwoli nam wszystkim zachować zdrowy rozsądek

Czytaj także: Oto 4 siły hamujące wdrażanie innowacji. Jak je usunąć?

Od płynności obsługi systemu IT zależy efektywność pracy i jakość obsługi pacjenta. Tymczasem większość szpitali i przychodni nie ma strategii onboardingu IT. Jak ją przygotować, aby nowi lekarze i pielęgniarki mogli się skupić na pacjencie zamiast na komputerze?

Różne systemy i procedury

Jeśli nowy pracownik pracował już na systemie, z którego korzysta placówka – albo jest pracownikiem kontraktowym i obsługuje go w innej lokalizacji – sprawa jest o wiele prostsza. Wystarczy założyć kartotekę pracownika, nadać uprawnienia zgodnie z rolą i hasło dostępu oraz wyjaśnić standardy gromadzenia oraz bezpieczeństwa danych.

Ale jeśli aplikacja gabinetowa jest dla pracownika nowa, lub jest to pierwsza praca po studiach, lepiej mieć pod ręką plan onboardingu IT, czyli oswojenia się z oprogramowaniem. Po co? Aby zapewnić wysoką jakość gromadzonych danych, płynność procesów organizacyjnych i rozliczeniowych oraz wysoką jakość opieki nad pacjentami.

Prawidłowy onboarding ma znaczenie nie tylko dla nowego pracownika, ale i jego współpracowników: nikt nie lubi – i nie ma czasu – poprawiać błędów albo ciągle odpowiadać na te same pytania, a niepoprawnie rejestrowane dane mogą mieć poważne konsekwencje, prowadząc nawet do błędów medycznych.

Dobry onboarding powinien obejmować pakiet zagadnień IT: obsługę systemu EDM oraz bezpieczeństwo danych medycznych i procedury stosowane przez organizację. Należy pamiętać, że nawet pracownicy znający daną markę oprogramowania, muszą poznać wypracowane przez placówkę zasady przetwarzania danych: kto wprowadza jakie dane, czy stosowane są niestandardowe szablony wywiadów albo lokalne bazy danych, jak wygląda ścieżka obsługi pacjenta dla różnych grup pacjentów (np. w ramach opieki koordynowanej).

Pakiet wiedzy na start

Potrzebne będą dwa dokumenty: przewodnik dla nowych pracowników oraz procedura wewnętrzna onboardingu:

• Przewodnik dla pracownika powinien zawierać informacje o rodzaju systemu, cyklu szkoleń, kontakcie do działu IT, kluczowych liderach IT w zespole klinicznym gotowych do pomocy, instrukcje obsługi systemu, procedury obsługi pacjenta (jakie dane są wymagane, jakie fakultatywne), filmy szkoleniowe i webinaria oferowane przez dostawcę IT, numery telefonów w sytuacjach krytycznych. Standardowy dokument uzupełniany jest załącznikiem z informacjami o harmonogramie szkoleń.

• Strategia onboardingu zawiera ogólną politykę IT, plan szkoleń i wsparcia indywidualnego na dalszych etapach obsługi systemu (coaching IT), plan audytu poprawności wprowadzania danych będący podstawą stworzenia protokołu ze wskazówkami dla użytkownika, plan informowania o nowych funkcjach i aktualizacji systemu (obowiązujący dla wszystkich pracowników), udział w webinariach organizowanych przez dostawcę IT.

Oswajanie z systemem najlepiej podzielić na etapy, na początku skupiając się na standardowej ścieżce wprowadzania danych. Żaden pracownik – czy to lekarz, pielęgniarka albo rejestratorka – nie musi od razu znać każdej z tysiąca funkcji systemu. Na początek wystarczy klasyczna procedura obsługi statystycznego pacjenta. Dobrze sprawdzają się graficzne arkusze postępowania w zależności od sytuacji i plansze dostępne przy komputerze nowego pracownika (koniecznie w formie zrzutów ekranu, a nie tylko opisów).

Elementy dobrego onboardingu

Zakres dokumentu zależy od tego, czy to mniejsza przychodnia czy duży szpital, ale zawsze powinien uwzględniać takie kluczowe elementy jak:

Plan wielopoziomowych szkoleń w tym podstawy obsługi oprogramowania (gotowe webinary), podstawowe funkcje (np. realizacja usługi medycznej, umówienie nowego terminu w kalendarzu), obsługa systemu przez osoby na podobnych stanowiskach (kursy organizowane przez użytkowników). Zaleca się stworzenie trzech scenariuszy szkoleń: podstawowy (dla osób mających trudności z IT i komputerami), średni (dla osób biegle posługujących się komputerem, ale nieznających systemu IT) i zaawansowany (dla osób już znających system IT, które trzeba wdrożyć w specyficzne dla placówki procedury rejestracji danych i obsługi pacjenta).

Na początek każdy pracownik musi przejść przez tzw. sesje orientacyjne pozwalające zadomowić się w otoczeniu informatycznym. Obejmują one wiedzę z infrastruktury IT, poziomu i wizji cyfryzacji, zasady ochrony i bezpieczeństwa danych. Wstępne szkolenia przeprowadzane są na danych demonstracyjnych, aby ograniczyć stres pracownika i ewentualne błędy.

Plan wsparcia przy biurku. Dużo ważniejsze – i często pomijane – są mikro-szkolenia w codziennej pracy. Chodzi o wyodrębnienie trenerów wśród pracowników, którzy dobrze znają system i pomogą w gorącej sytuacji, gdy pojawia się problem albo wątpliwość, a pacjent czeka przy stanowisku rejestracji albo w gabinecie. Oprócz coachów należy stworzyć tzw. help desk – dedykowane wsparcie IT dostępne 7 dni w tygodniu, aby pracownik mógł otrzymać pomoc w krytycznych sytuacjach lub zgłosić problem.

E-learning. Każdy uczy się we własnym tempie, w czym pomagają zasoby on-line, do których pracownik może sięgnąć w czasie pracy lub w domu (często nie doceniamy zaangażowania pracowników i chęci samodzielnego podnoszenia kwalifikacji).

Szkolenia scenariuszowe. W każdej placówce medycznej można wyodrębnić kilka najczęściej występujących ścieżek obsługi pacjenta i na ich podstawie przygotować plan szkoleń. Przykładowo: obsługa osoby w ramach Opieki Koordynowanej, proste przypadki, skierowania na badania, pacjent przewlekły itd.

Personalizacja miejsca pracy. O wygodzie pracy z infrastrukturą IT mogą decydować błahe szczegóły: podobna myszka jak ta używana prywatnie, personalizacja systemu IT (wstępna konfiguracja) itd. W dopasowaniu stanowiska pracy pomoże ankieta potrzeb informatycznych będąca częścią procedury onboardingu.

Ocena i certyfikacja. Nikt nie lubi być ocenianym, ale oceny są niezbędne, aby monitorować umiejętność obsługi systemu. Można to zrobić w formie obserwacji, ankiet, testów. Weryfikację wiedzy należy zorganizować tak, aby motywować, a nie przerażać pracowników, zastępując szkolne oceny poziomami biegłości IT, nagradzając za zaangażowanie w naukę obsługi oprogramowania, a nawet przygotowując certyfikaty, które przydadzą się w przypadku zmiany miejsca pracy.

Zasada 7-30-90

Dobrze przygotowany onboarding ma jeszcze jedną zaletę: pracownik szybko wdroży się w nowe obowiązki – celem zatrudnienia nowej osoby nie jest przeciągająca się nauka systemu, ale obsługa pacjenta i opieka nad nim. Pracownik powinien od pierwszego dnia wiedzieć, do kogo zwrócić się z pomocą i gdzie znaleźć wskazówki, gdy nie wie, gdzie kliknąć albo wprowadzić dane.

Często popełnianym błędem jest przeładowanie informacjami i intensywne szkolenia od pierwszego dnia pracy. Przedstaw nowej osobie plan w przejrzystej strukturze np. 7–30–90, opisując, czego osoba nauczy się podczas pierwszych 7, 30 i 90 dni pracy. Taka uporządkowana mapa drogowa działa uspokajająco na osoby mające problem z technologiami. Zadbaj o atmosferę szczerości – jeśli pracownik potrzebuje więcej czasu na naukę, stwórz takie możliwości. Pomysłem jest przyporządkowanie do pomocy wieloletniego pracownika, który na początku też miał problemy z systemem. Pracę domową musi też odrobić dział IT tak konfigurując system, przygotowując oraz pielęgnując słowniki i szablony, aby praca z oprogramowaniem była maksymalnie prosta.

Czytaj także: 5 mitów na temat digitalizacji w ochronie zdrowia

Obliczanie ilości spożywanych kalorii to najprostszy sposób, aby odzyskać kontrolę nad wagą ciała i w efekcie schudnąć, utrzymać obecną sylwetkę lub nabrać masy. Z aplikacją Fitatu to proste.

Ponad 15 milionów użytkowników na całym świecie i ocena 4.8 w sklepie Apple to mocna rekomendacja dla kalkulatora kalorii i coacha diety. Na wstępie pozytywne zaskoczenie: wersja bezpłatna oferuje sporo funkcji, w tym licznik kalorii, kalkulator wartości odżywczych, dziennik odżywiania, monitor utraty wagi, przypomnienia o piciu wody, przepisy.

Najważniejszą funkcją jest obliczenie liczby spożytych kalorii. Zadanie nie jest proste, bo trzeba wprowadzić składniki posiłku oraz ich ilości, aby otrzymać wiarygodny wynik. Pomóc ma w tym skaner kodów kreskowych i baza produktów (automatyczne uzupełnienie danych o liczbie kalorii) oraz szybkie określanie kaloryczności posiłków z pomocą AI (ile jest w tym AI, trudno powiedzieć). Jest też baza potraw z sieciówek np. McDonald’s, KFC, Subway, Pizza Hut i produktów własnych z marketów jak Biedronka, Lidl, Stokrotka, Żabka.

Oprócz liczenia kalorii, Fitatu pokazuje informacje o spożyciu wartości odżywczych (białka, tłuszcze, węglowodany), łącznie 39 witamin i składników m.in. omega 3, błonnik, sód, cholesterol, kofeina. Przydatna opcja, aby zadbać o zbalansowane odżywanie się.

Na początku apka obliczy nasze zapotrzebowanie na kalorie. Komponując dietę, można ustawić dzienny cel kaloryczny oraz skorzystać z gotowych diet: Balans, Keto, Vege, Mniej cukru, Bezglutenowe, Bezlaktozowe oraz Wysokobiałkowe.

Apka chwali się największą bazą produktów i potraw z Polski komponowanych przez dietetyków. Na podstawie liczby kalorii, użytkownik otrzymuje rekomendacje jadłospisu wraz z listą zakupów. Liczba przepisów jest długa, ale pełna baza dostępna jest tylko w wersji Premium.

Ciekawą opcją jest Lodówka – wystarczy wpisać posiadane składniki, a aplikacja podpowie, co można z nich ugotować. Do tego funkcja postu przerywanego, licznik nawodnienia, ćwiczenia i wiele innych. Osiągnięcia można monitorować na wykresach masy ciała, sprawdzić prognozę dotyczącą naszych celów, zweryfikować, czy nie brakuje nam określonych składników odżywczych.

Apka dostępna jest w języku polskim. Na początku może wydawać się skomplikowana, ale to kwestia kilku dni obsługi, aby się z nią oswoić.

Czytaj także: W końcu powstała dobra polska aplikacja dla alergików. Testujemy Apsik!

Uczelnia Łazarskiego w Warszawie wygrała konkurs organizowany przez Agencję Badań Medycznych na realizację dwóch programów studiów podyplomowych z zakresu nauk biomedycznych. Będę one dostępne od 2024 roku.

Chodzi o kierunki w ramach wygranego projektu „Kompetencje na rzecz rozwoju innowacyjnego sektora ochrony zdrowia. Innowacje i technologie kluczem do wzrostu wartości zdrowotnej i budowy zrównoważonego systemu”:

• MBA Healthcare Innovation & Technology – MBA HIT (rekrutacja od stycznia 2024 r.)
• Szpitalna ocena technologii medycznych – HB HTA (rekrutacja od maja 2024 r.)

Dzięki dofinansowaniu Agencji Badań Medycznych, udział w obu programach będzie bezpłatny.

MBA Healthcare Innovation & Technology dedykowany jest kadrom sektora ochrony zdrowia, które chcą poszerzać swoje kompetencje zarządzania innowacjami medycznymi w dynamicznym sektorze ochrony zdrowia.

– Jest to pierwszy program MBA w Polsce, który przygotuje do profesjonalnego projektowania badań w sektorze medycznym i przeprowadzenie ich przez wszystkie fazy cyklu rozwoju technologii „HealthTech Innovation Cycle”, czyli od idei do komercjalizacji – napisała na platformie X dr Małgorzata Gałązka-Sobotka, Dziekan Centrum Kształcenia Podyplomowego oraz Dyrektor Instytutu Zarządzania w Ochronie Zdrowia Uczelni Łazarskiego.

Od października 2024 r. ruszą studia podyplomowe w zakresie Hospital Based HTA, które wykształcą specjalistów w ocenie innowacyjnych technologii medycznych na poziomie szpitala.

Czytaj także: Dr Małgorzata Gałązka-Sobotka o kompetencjach cyfrowych i HTA

Standardowe słuchawki z funkcją redukcji szumów mogą precyzyjnie mierzyć tętno – wynika z nowego badania. Do tego wystarczy prosta aktualizacja oprogramowania.

Tętno jest najczęściej monitorowanym sygnałem zdrowotnym, dostępnym niemal we wszystkich technologiach do noszenia, takich jak inteligentne zegarki albo opaski fitness. Umożliwia to technologia fotopletyzmografii (PPG), która wykorzystuje impulsy świetlne do pomiaru przepływu krwi. To dlatego pod kopertą smartwacha znajdują się migające z dużą częstotliwością diody. W podobny sposób mierzona jest też saturacja.

Naukowcy Google postanowili sprawdzić, czy badanie tętna można przeprowadzić z zastosowaniem powszechnie dostępnej elektroniki, a dokładnie zwykłych słuchawek. W tym celu pod lupę wzięli inne podejście, zwane audiopletyzmografią (APG), wykorzystujące ultradźwięki do pomiaru tętna. Następnie sprawdzili, czy standardowe słuchawki z tzw. aktywną redukcją szumów (ANC) się do tego nadają. I nie mylili się – wystarczyła nieskomplikowana aktualizacja oprogramowania oparta na opracowanym wcześniej modelu matematycznym.

Jak to działa? Technologia opiera się na odbijaniu sygnału ultradźwiękowego o niskiej intensywności od wnętrza kanału słuchowego i wykorzystaniu maleńkiego mikrofonu sprzężenia zwrotnego, który pomaga funkcji redukcji szumu (ANC) w wykrywaniu zaburzeń powierzchni skóry, gdy przepływa przez nią krew. Ponieważ objętość kanałów słuchowych nieznacznie zmienia się wraz z deformacjami naczyń krwionośnych, bicie serca moduluje echa ultradźwiękowe. Nową metodę monitorowania pracy serca z użyciem słuchawek z aktywną redukcją szumów (ANC) opisano na stronie Google Research.

Według naukowców, nowa technika pomiaru jest „odporna” nawet przy złym uszczelnieniu ucha, różnym rozmiarze kanału słuchowego oraz różnych odcieniach skóry. Zwłaszcza ostatni element ma duże znaczenie, ponieważ dokładność tętna przy ciemniejszych naturalnych odcieniach skóry lub tatuażach była do tej pory dużym wyzwaniem dla smartwatchy i innych urządzeń do noszenia.

Naukowcy Google twierdzą, że metoda ultradźwiękowa działa dobrze podczas odtwarzania muzyki, ale ograniczeniem jest hałaśliwe otoczenie. Sygnał pomiarowy może czasami być bardzo głośny, a ruchy ciała mogą go zakłócić. To ostatnie ograniczenie da się jednak ominąć używając wielu częstotliwości i wyodrębniając spośród nich najdokładniejszy sygnał.

Badanie przeprowadzone z udziałem 153 uczestników w okresie 8 miesięcy dowiodło dużą dokładność pomiaru: APG osiąga niezmiennie wysoką dokładność pomiaru tętna (mediana błędu 3,21%) i zmian tętna (2,70%).

Na rynku są już wprawdzie słuchawki monitorujące tętno, ale opierają się na fotopletyzmografii PPG i mogą być bardzo wrażliwe na intensywny ruch lub złe dopasowanie.

Czytaj także: Olsztyński szpital uruchomił pracownię druku 3D

Centrum e-Zdrowia przyznało dr Tomaszowi Zielińskiemu – Wiceprezesowi Federacji Związków Pracodawców Ochrony Zdrowia „Porozumienie Zielonogórskie”- tytuł „Przyjaciela e-Zdrowia”.

Nagrodę wręczono podczas konferencji „Perspektywy e-zdrowia” 15 listopada 2023 r.

Konstruktywne i praktyczne spojrzenie na cyfryzację

– Jestem krytykiem, ale raczej z pozytywnym podejściem. Staram się krytykować, by stymulować do rozwiązań. Cieszę się, że mogę być tą osobą, którą uznaje się za przyjaciela e-zdrowia, bo takim się czuję – powiedział dr Tomasz Zieliński odbierając nagrodę z rąk Dyrektora Centrum e-Zdrowia Pawła Kikosickiego. Jak podkreślił, e-zdrowiem interesuje się od początku kariery zawodowej i nadal będzie „życzliwym krytykiem wspierającym podnoszenie jakości e-usług w ochronie zdrowia”.

Wręczając nagrodę, Dyrektor Kikosicki podkreślił zaangażowanie laureata w rozwój e-zdrowia i merytoryczną współpracę. – Osiągnięcia CeZ nie byłyby możliwe bez wsparcia ze strony środowiska medycznego – dodał.

Miłośnik innowacji, promotor e-zdrowia

Dr Tomasz Zieliński to lekarz rodzinny, prezes Lubelskiego Związku Lekarzy Rodzinnych-Pracodawców (LZLR-P), wiceprezes Porozumienia Zielonogórskiego, wiceprezes Polskiej Izby Informatyki Medycznej. Jest jednym z najważniejszych ekspertów e-zdrowia w Polsce, aktywnie promującym i komentującym cyfryzację w mediach społecznościowych (na platformie X obserwuje go ponad 3000 osób). Od czasu wprowadzenia opieki koordynowanej w POZ jest jej ambasadorem, organizując liczne webinary i szkolenia.

Chwali dobre rozwiązania e-zdrowia, ale też nie boi się krytykować niedociągnięcia. Oto kilka przykładów jego wypowiedzi:

• Nie wystarczy już wystawić receptę i widzieć, czy została zrealizowana. Lekarze POZ chcą mieć wyciągnięte najważniejsze informacje z danych pacjenta (debata „Innowacje w medycynie – w co warto inwestować w ochronie zdrowia”).
• Dziś (red. 23 sierpnia) Centrum eZdrowia zaskoczyło mnie, że oni wciąż pamiętają o moim zgłoszeniu błędu z 12.06.2023 i je nadal rozpatrują! Ja już zapomniałem co zgłaszałem a oni wciąż pracują nad tym pomimo wakacji (portal X).
• Wczoraj (red.: 3 sierpnia) lekarze mieli problemy z dostępem do historii recept pacjentów. Powodów było wiele ale dla mnie najbardziej przykry jest ten, że władze szpitali nie zapewniły dostępu do odpowiedniego oprogramowania. Ministerstwo Zdrowia, to wymaga pilnej reakcji. Brak dostępu do IKP jest groźny (X).
• W dzieciństwie tata opowiadał mi bajkę o chłopcu, który wzywał pomocy z ciekawości co się stanie, aż w końcu jak był w potrzebie to nikt mu nie pomógł. Dedykuję ją dziś wszystkim tym, którzy wzniecają alarm z powodu błędu w CeZ, który został szybko zidentyfikowany i naprawiony (portal X).
• Pacjent leży w dwóch szpitalach jednocześnie? Lekarze nie kończą pobytu pacjenta w szpitalu czy informatycy nie potrafią skonfigurować programów szpitalnych tak żeby prawdziwe informacje trafiały do P1? (X)
• Dobra promocja w POZ oraz partnerzy w zakresie IT (KAMSOFT) i diagnostyki laboratoryjnej, którzy poradzili sobie z rozwiązaniami informatycznymi w zakresie 40 Plus dają efekty wśród członków Lubelskiego Związku Lekarzy Rodzinnych – Pracodawców. Dla nas POZ to profilaktyka! – w odpowiedzi na wpis MZ o 2 mln pacjentów w programie Profilaktyka 40 Plus z największym zainteresowaniem programem w województwach lubelskim i wielkopolskim (X)
• W POZ może nie ma jednostkowo spektakularnych innowacji, ale suma drobnych innowacyjności w działaniu podmiotów POZ powinna dać w przyszłości spektakularne efekty populacyjne (AI & MEDTECH CEE).
• Czy brak udostępniania kart informacyjnych (EDM ma być obowiązkowo dostępny w IKP) nie jest naruszaniem praw pacjenta przez szpitale? Wielu lekarzy POZ zgłasza brak takiej dokumentacji w P1, czyli pacjent nie ma też w IKP (X).

Gratulujemy Tomaszowi Zielińskiemu i życzymy dalszego zaangażowania we współtworzeniu dobrych rozwiązań e-zdrowia dla polskiej ochrony zdrowia!

Czytaj także: Dr Tomasz Zieliński o opiece koordynowanej w POZ

Eko wprowadza na rynek swój najnowszy stetoskop elektroniczny o minimalistycznym designie, 40-krotnym wzmocnieniem dźwięku i integracją z własnymi słuchawkami. Czy jest warty 429 USD?

W naszej ocenie kierowaliśmy się opiniami użytkowników z Internetu oraz porównaniem z innymi, podobnymi produktami (nie jest to materiał sponsorowany, redakcja nie otrzymała produktu do testów).

Design

Stetoskop wyposażony jest w elektroniczny wyświetlacz pokazujący najważniejsze parametry pracy serca „na pierwszy rzut oka” oraz klasyczny port słuchawkowy, za pomocą którego można podłączyć słuchawki stetoskopowe. Istnieje też możliwość sparowania urządzenia z własnymi słuchawkami, także bezprzewodowymi. Ładowanie odbywa się przez port USB-C, a czas pracy przy pełnej baterii wynosi ok. 5 godzin. Całość wygląda estetycznie, przypominając raczej produkty Apple niż klasyczne stetoskopy.

Parametry techniczne

O wiele ciekawiej prezentują się parametry techniczne. Stetoskop Eko CORE 500 może pochwalić się najwyższej jakości i najczystszym jak dotąd cyfrowym dźwiękiem, a to dzięki technologii TrueSound i aktywnej redukcji szumów. Subtelne dźwięki z płuc i serca są słyszalne nawet w bardzo hałaśliwym otoczeniu, jak w karetce pogotowia. 40-krotne cyfrowe wzmocnienie dźwięku powoduje, że zarówno przy zastosowaniu dostarczonej słuchawki (końcówki douszne + rurki), jak i własnych słuchawek, dźwięki serca, płuc i jelit są wyraźne. Sygnały mogą być też odtwarzane za pomocą głośników zewnętrznych.

Możliwości

Stetoskop ma wbudowane 3-odprowadzeniowe EKG i jest dostarczany z kilkoma chusteczkami nasączonymi alkoholem do oczyszczania skóry przed badaniem. Mobilny pomiar EKG inicjowany jest automatycznie po wykryciu prawidłowego sygnału. Przejrzysty wyświetlacz pomaga w obsłudze stetoskopu i odczycie podstawowych parametrów bez konieczności zerkania do aplikacji mobilnej Eko. Sama apka oferuje całą listę ciekawych funkcji jak możliwość wizualizacji i analizy danych w czasie rzeczywistym, opcje nagrywania, zapisywania i udostępniania danych. Jest też zasilana sztuczną inteligencją, aby wykrywać choroby serca jak migotanie przedsionków, bradykardię, tachykardię. Dzięki AI, analiza zapisu EKG trwa mniej niż minutę. Te funkcje pozwalają na przeprowadzenie wstępnego badania nawet przez osobę nieposiadającą wiedzy medycznej i przesłanie wyników lekarzowi przed wizytą albo przybyciem karetki pogotowia. CORE 500 jest łatwym w użyciu stetoskopem cyfrowym zapewniającym czysty dźwięk, rozbudowanym o funkcje, których analogowe stetoskopy nigdy mieć nie będą.

Podsumowanie

Czy jest warty ceny 429 USD, czyli cztery razy więcej niż cena dostępnych w Polsce klasycznych stetoskopów? Pasjonaci nowinek technologicznych na pewno będą zadowoleni, a tych preferujących analogowe urządzenia nie przekona nawet zawarty w cenie grawer z imieniem. Warto dodać, że elektroniczny stetoskop StethoMe o podobnych funkcjach oferowany przez polski startup kosztuje 1499 zł (opcja zakupu na własność z darmowym dostępem do aplikacji przez 12 miesięcy, potem 9 zł miesięcznie). Stetoskop Eko Core 500 można kupić w Europie tylko w autoryzowanych sklepach (lista dostępna na stronie producenta).

Czytaj także: Pilotaż e-stetoskopu w Polsce. Co potrafi Stethome?

Rozwiązania generatywnej sztucznej inteligencji (gen AI) mogą usprawniać działalność operacyjną szpitali i przychodni oraz redukować koszty dzięki lepszemu planowaniu procesów i redukcji obciążeń administracyjnych. Jednak wdrażanie AI w ochronie zdrowia to długi proces, który pociąga za sobą konieczność zatrudnienia inżynierów AI i zwiększenia nakładów na cyberbezpieczeństwo.

Wpływ AI na działalność podmiotów

Odkąd w 2022 roku zadebiutowały pierwsze systemy generatywnej AI, dużo mówi się o potencjalnych zastosowaniach AI w ochronie zdrowia. Gorącym tematem jest automatyzacja procesu tworzenia elektronicznej dokumentacji medycznej i analizy danych pacjenta. AI może zbierać i przetwarzać dane wychwycone podczas rozmowy z pacjentem oraz automatycznie uzupełniać EDM, redukując czas lekarza spędzony przed komputerem (tzw. systemy klasy ambient intelligence). Lekarze mogą też szybciej szukać konkretnych informacji w EDM: zamiast otwierać kolejne okienka systemu IT, aby poznać historię leczenia, wystarczy zadać konkretne pytania. Przykładowo: „pokaż na wykresie wyniki ciśnienia krwi za ostatnie 5 lat w zestawieniu z zażywanymi lekami.”

Duże kliniki, jak amerykańska Mayo Clinic, eksperymentują nawet z dużymi modelami językowymi (LLM) budując własne chatboty dla pacjentów i personelu medycznego.

Kolejną grupą rozwiązań IT opartych na AI są systemy klasy business intelligence stosowane w centrach zarządzania dużych placówek medycznych. Tzw. command centers albo wieże kontrolne są miejscem, gdzie spływają wszystkie informacje z działalności operacyjnej szpitala oraz od pacjentów. Po ich wstępnej analizie przez AI, zespół ekspertów może centralnie monitorować i zarządzać procesami organizacyjnymi i stanem zdrowia pacjentów. Jeszcze innym zastosowaniem są systemy podejmowania decyzji klinicznych zestawiające wyniki badań naukowych z danymi z EDM pacjenta w celu poprawy precyzji diagnozy i leczenia.

Obiecująca teoria a twarde fakty

Te pionierskie rozwiązania są już wdrażane w dużych centrach klinicznych w ramach projektów pilotażowych. Inne podmioty na razie jedynie przyglądają się rozwojowi AI, bo jak przyznają menedżerowie ochrony zdrowia, mimo dużych możliwości, pozostaje wiele niewiadomych.

Najważniejszą barierą są braki regulacyjne. Rozwiązania generatywnej AI, takie jak ChatGPT, nadal pozostają w szarej strefie medycyny: lekarze z nich korzystają, ale nieoficjalnie. Nie wspominając o tym, że nawet bez AI placówki medyczne bardzo ostrożnie wdrażają innowacje w obawie o naruszenie przepisów dotyczących gromadzenia i przetwarzania danych. EU AI Act – który będzie pierwszym krokiem w kierunku uregulowania generatywnej AI – przechodzi obecnie przez proces legislacyjny i ma wejść w życie z końcem 2023 lub początkiem 2024 roku. Według niego, rozwiązania generatywnej AI dla medycyny będą klasyfikowane jako wysokiego ryzyka, co ograniczy ich wykorzystanie.

Kolejnym hamulcem jest fakt, że technologie AI są na tyle nowe, że wielu menedżerów boi się w nie inwestować. Ryzyko jest duże, a potencjalne korzyści – trudne do oszacowania.

Do tego dochodzą koszty. Systemy bazujące na AI są drogie i wymagają rozbudowy infrastruktury IT, jak serwery czy zasoby pamięci w rozwiązaniach chmurowych. Im więcej AI i danych, tym więcej pieniędzy trzeba kierować na cyberbezpieczeństwo. Nawet jeśli uda się znaleźć dodatkowe środki na inwestycje w AI, pozostaje problem o wiele trudniejszy do pokonania: integracja systemów AI z modelami biznesowymi oraz opracowanie modeli językowych dopasowanych do charakteru pracy placówki. W tym czasie można spodziewać się kolejnych innowacji technologicznych, które wymuszą aktualizację starych systemów albo ich wymianę.

Najpierw strategia, potem fajerwerki

W pierwszej kolejności można spodziewać się adaptacji rozwiązań AI dedykowanych tworzeniu EDM, które będą stopniowo wbudowywane w już stosowane aplikacje gabinetowe. W Polsce takie aplikacje są na razie niedostępne, ale ich pojawienie się jest już tylko kwestią czasu. Placówki medyczne, które zdecydują się na ich zakup, mogą liczyć na zwrot z inwestycji w postaci redukcji zadań biurokratycznych i lepszej komunikacji z pacjentami, a w dłuższej perspektywie – poprawę płynności organizacyjnej.

Jak wskazują eksperci, zanim menedżerowie w ochronie zdrowia zaczną na gorąco wdrażać nowinki AI, pierwszym krokiem powinno być stworzenie długoterminowej strategii AI, w tym zaplanowanie budżetu, zatrudnienie inżynierów AI i szkolenia pracowników. Z rozmów z menedżerami ochrony zdrowia można wnioskować, że polskie placówki medyczne nawet nie myślą o stworzeniu strategii dla generatywnej sztucznej inteligencji. Według badania przeprowadzonego przez Bain & Company, tylko 6% amerykańskich systemów opieki zdrowotnej opracowało takie dokumenty.

Kolejnym ważnym zadaniem dla liderów opieki zdrowotnej jest stworzenie solidnej infrastruktury danych i poprawa dojrzałości EDM. Aplikacje oparte na sztucznej inteligencji zmienią sposób gromadzenia, przetwarzania i wyszukiwania danych w elektronicznej dokumentacji medycznej. Równie ważna jest aktualizacja strategii cyberbezpieczeństwa do planów w zakresie AI. Każdy szpital musi uwzględnić ryzyka związane z AI, np. błędne wnioski wynikające ze słabej jakości danych, które mogą mieć wpływ na zdrowie pacjentów.

Eksperci McKinsey sugerują, że rozwiązania sztucznej inteligencji trzeba wdrażać ostrożnie, uwzględniając dotychczasowe procedury pracy, dążąc do integracji aplikacji AI z dotychczasową infrastrukturą IT, aby uniknąć dodatkowych obciążeń technologicznych w pracy personelu medycznego.

Wdrażanie narzędzi generatywnej sztucznej inteligencji przez placówki opieki zdrowotnej wymaga partnerstwa z doświadczoną firmą technologiczną. Menedżerowie opieki zdrowotnej muszą skrupulatnie sprawdzać, czy tego typu rozwiązania są zgodne z wymogami regulacyjnymi i standardami bezpieczeństwa danych oraz czy są zintegrowane z istniejącą infrastrukturą IT.

Czytaj także: Generatywna AI zamienia rozmowy z pacjentem na notatki w EDM

– Rząd nie powinien się zajmować konkurowaniem z dostawcami IT, tylko dokończyć to, co rozpoczął – twierdzi Grzegorz Mródź, Prezes Zarządu KAMSOFT S.A. Komentarz do krytyki pod adresem aplikacji e-Gabinet+ podczas Forum Rynku Zdrowia.

Rolą państwa w obszarze informatyzacji jest zapewnienie warunków do sprawnego i bezpiecznego funkcjonowania systemów informatycznych, a nie narzucanie urzędowych aplikacji, które będą ograniczać konkurencję i wolność wyboru obywateli i przedsiębiorców.

Systemy informatyczne są nieodłącznym elementem współczesnej gospodarki i społeczeństwa, w tym e-zdrowia. Kiedyś były one „wspomagające”, choć niekonieczne tylko takie, później bez wspomagania przestało dać się działać, spamiętać, policzyć, bo przepisy były i są coraz bardziej skomplikowane. To właśnie dostawcy IT okazali się najbardziej efektywni w przejrzystym interpretowaniu wymogów stawianych przed rynkiem i zamienianiu ich na algorytmy. Systemy ułatwiły dokumentowanie, bo szybko „drukowały”, nie tak dawno nadeszło raportowanie „elektroniczne” zamiast papierowego, choć dopiero po „fakcie” (fiskalne, JPK, ZSMOPL, NFZ, RZM, EDM). Wkrótce przywykliśmy do „integracji” – czyli raport” razem ze zdarzeniem”. Co teraz? Nadchodzi uzyskiwanie zgody od systemu na działanie – PRZED faktem: eWUŚ informuje, choć nie decyduje; NMVS analizuje, czy można wydać lek; KSeF nada numer fakturze, bez KSeF nie będzie możliwości wystawienia faktury; Centralna e-Rejestracja zadecyduje, kto i kiedy będzie przyjęty do lekarza.

Wszystkie te zmiany wymagają od dostawców IT ciągłego dostosowywania się do nowych wymogów i standardów. Rząd powinien wspierać rozwój gospodarki, w tym e-zdrowia, nie pomijając sektora IT, poprzez zapewnienie stabilnego i przejrzystego otoczenia prawno-technicznego, a także ułatwiać dostęp do środowisk integracyjnych i usług publicznych. Niestety, coraz częściej obserwujemy tendencję do tworzenia własnych aplikacji przez rząd, które mają być obowiązkowe dla obywateli lub profesjonalistów. Przykładem może być pomysł wprowadzenia darmowej, a potem obowiązkowej aplikacji e-Gabinet+ dla lekarzy.

Taka aplikacja może mieć negatywny wpływ na rozwój e-zdrowia i jednocześnie na pewno będzie ograniczać możliwość integracji aplikacji komercyjnych z nowymi usługami publicznymi. W tym samym czasie rządowe aplikacje będą z nich korzystały. Ponadto dostawcy IT tym bardziej będą mieć opóźniony dostęp do środowisk integracyjnych lub napotykać problemy techniczne lub formalne.

Zdumiewające jest to, że coś, co jest z oczywistych powodów nielegalne dla podmiotów komercyjnych, stopniowo jest stosowane przez sferę publiczną – wykorzystywanie swojej dominującej pozycji do ograniczania konkurencji. Taka sytuacja jest niekorzystna zarówno dla rozwoju i zdrowej konkurencji, jak i dla obywateli oraz przedsiębiorców, którzy mogą być zmuszeni do korzystania z aplikacji rządowych o niższej jakości lub funkcjonalności. Rząd powinien skupić się na tworzeniu warunków do rozwoju rynku, a nie na konkurowaniu z nim. Tylko w ten sposób można zapewnić innowacyjność i efektywność systemów informatycznych w Polsce.

Można by również dodać, że właściwie żaden projekt e-Zdrowia nie został wdrożony w pełni i zgodnie z planem. Przykładowo, Elektroniczna Dokumentacja Medyczna (EDM) obejmuje dzisiaj mniej niż połowę placówek medycznych, choć obowiązek jest od 2021 roku, eSkierowania są wykorzystywane przez mniej niż połowę lekarzy, a nowe rozwiązania jak eRejestracja są poprawiane przez dostawców jeszcze przed ich wdrożeniem. To pokazuje, że jest bardzo dużo do zrobienia w obszarze skuteczności przekonywania profesjonalistów do korzystania z tego, co już powstało. Zamiast tworzenia aplikacji, rząd powinien współpracować z dostawcami IT, którzy mają wiedzę i umiejętności w tej dziedzinie – po to, żeby ustanawiać standardy, podnosić jakość, audytować bezpieczeństwo i nadawać kierunek rozwoju usług dla rynku zdrowia. Aplikacje na rynku już są, klienci potrafią wybierać wśród dostawców – w efekcie końcowym, komercyjne rozwiązania są znacznie tańsze niż pozornie darmowe aplikacje „z urzędu”.

Czytaj także: e-Gabinet+ pod falą krytyki podczas Forum Rynku Zdrowia 2023

Oferowana przez MZ aplikacja gabinetowa miała być pomocną ręką dla podmiotów opóźnionych we wdrażaniu elektronicznej dokumentacji medycznej. Jednak zamiast przyspieszyć adaptację EDM, stała się kulą u nogi cyfryzacji. Prawdziwa fala krytyki pod jej adresem wylała się podczas Forum Rynku Zdrowia.

Dobre intencje, złe założenia i fatalne skutki

W założeniu e-Gabinet+ miał rozwiązać problem opóźnień we wdrażaniu EDM. Placówki, które nie przeszły na obowiązkową EDM w terminie, mogły aplikować o bezpłatny program gabinetowy i sprzęt w ramach naboru prowadzonego MZ. Przypomnijmy, że chodzi o aplikację w modelu SaaS (software as a service), czyli pakiet oprogramowania wraz z jego konfiguracją, serwisowaniem, utrzymaniem i reagowaniem na incydenty bezpieczeństwa.

Słuszne na pierwszy rzut oka założenie, po kilku miesiącach okazało się błędne. Chętnych na e-Gabinet+ było mniej niż przypuszczano, w efekcie czego termin przyjmowania zgłoszeń od zainteresowanych placówek został przesuwany kilkukrotnie. W lipcu tego roku minęły 2 lata od obowiązku prowadzenia EDM i 5 lat od ogłoszenia rozporządzenia Ministra Zdrowia, które ten obowiązek wprowadziło. Ale wbrew oczekiwaniom, e-Gabinet+ nie doprowadził do postawienia kropki nad wdrażaniem EDM. Opóźnione placówki nadal są opóźnione, bo problem tkwi zupełnie gdzie indziej niż w samym zakupie rozwiązań IT, jak najwyraźniej zakładało MZ – a mianowicie w braku wsparcia ze strony regulatora oraz wiedzy (i często czasu) po stronie świadczeniodawców, aż do oporu przed zmianą.

MZ nie odważyło się sięgnąć do opcji atomowej, czyli kar i deadline’u – jak w przypadku e-recepty – bo nieprzygotowanych placówek było za dużo. Konflikt ze środowiskiem lekarskim byłby niemal pewny. Można odnieść wrażenie, że e-Gabinetem+ próbowano załatać strategiczne niedociągnięcia dotyczące EDM i skopiować model, który sprawdził się w przypadku recept – z początkiem aplikacja webowa okazała się kołem ratunkowym, gdy 8 stycznia 2020 roku wybiła godzina dwunasta obowiązku wystawiania e-recept. Ale wdrożenie EDM ma się tak do e-recepty tak, jak przekop Kanału Sueskiego do Mierzei Wiślanej.

Wątpliwa rola MZ jako dostawcy IT

Podczas sesji o wyzwaniach e-zdrowia zorganizowanej na Forum Rynku Zdrowia mało kto już bronił ministerialnej aplikacji. Dostawcy IT podkreślali, że wprowadzając na rynek e-Gabinet+, Ministerstwo Zdrowia zamiast bycia partnerem dla firm informatycznych w rozwoju e-zdrowia, stało się nagle ich konkurentem. – Spotykamy się, rozmawiamy o ciekawych produktach i pomysłach, a później dowiadujemy się, że to będzie coś zrobionego centralnie – mówił jeden z panelistów. Sama konkurencja nie byłaby problemem, gdyby była równa. A tak nie jest, bo koszt rozwoju autorskiego systemu MZ jest kilkukrotnie większy niż w przypadku firmy komercyjnej przy dużo mniejszej funkcjonalności. A to rodzi wątpliwości co do efektywności wydatkowania publicznych pieniędzy – jak podkreślił w rozmowie z Rynkiem Zdrowia Paweł Dunal, wiceprezes Polskiej Izby Informatyki Medycznej.

Rolą MZ i podległemu mu Centrum e-Zdrowia jest strategiczny rozwój cyfryzacji, w tym opracowywanie standardów interfejsów i słowników, interoperacyjność, certyfikacja i egzekwowanie ich wdrażania, a nie ściganie się z dostawcami IT, którzy od lat są partnerami dla podmiotów ochrony zdrowia we wdrażaniu rozwiązań e-zdrowia. Zresztą samo wprowadzenie ministerialnej aplikacji jest podejściem dość oryginalnym. Przynajmniej w europejskich systemach zdrowia, gdzie regulator skupia się wyłącznie na budowie centralnej infrastruktury e-zdrowia, do której mogą podłączyć systemy IT spełniające wymagania interoperacyjności.

Do zarzutów odniósł się Piotr Węcławik, Dyrektor Departamentu Innowacji w Ministerstwie Zdrowia, który na wstępie zaznaczył, że aplikacja jest „jego dzieckiem.”

– Wyszliśmy z inicjatywą, aby móc to prawo [red.: dotyczące wdrożenia EDM] stosować. Przede wszystkim dla pacjentów. Bez EDM rozwój e-zdrowia jest niemożliwy – Dyrektor Węcławik bronił systemu e-Gabinet+ powołując się na interes pacjentów. Według niego, MZ przesunęło termin wdrożenia EDM „na wniosek dostawców”. Tezie o tym, że to firmy IT były opóźnione, od razu zaprzeczyli obecni w debacie przedstawiciele firm IT.

Zmiany na ostatnią chwilę

Negatywnych skutków wprowadzenia systemu gabinetowego MZ jest dużo więcej. Jak podkreślali rozmówcy, dostawcy IT nagle stanęli przed koniecznością integracji swoich rozwiązań i to w karkołomnie krótkim czasie.

Najświeższym przykładem jest e-skierowanie na leczenie uzdrowiskowe obowiązujące od 1 lipca 2023 r. W aplikacji MZ możliwość ich wystawiania pojawiła się wcześniej, a dostawcy IT otrzymali z opóźnieniem dokumentację integracyjną, co spowodowało, że funkcjonalność wprowadzano na ostatni moment. Taki pośpiech generuje niepotrzebny stres i zniecierpliwienie po stronie świadczeniodawców oraz szkodzi partnerskim relacjom pomiędzy podmiotami medycznymi a obsługującymi ich firmami IT.

Podobnie w przypadku programu Profilaktyka 40+, gdzie dostawcy musieli dopasować swoje systemy do nowych wymogów technicznych, jak podkreślano podczas debaty.

Centralne sterowanie cyfryzacją

Zdezorientowani są też menedżerowie placówek. Nie wiedzą, czy dalej inwestować we wdrażane od lat komercyjne rozwiązania IT, czekać na nowe funkcje oferowane przez państwo i czy czasami nie zostaną zmuszeni przełączać się pomiędzy różnymi systemami. Taka niepewność nie sprzyja długoterminowemu rozwojowi digitalizacji i planowaniu, a już na pewno nie ułatwia już i tak trudnego nawigowania po częstych zmianach prawnych.

Po aferze z ujawnieniem przez byłego Ministra Zdrowia Adama Niedzielskiego danych o e-recepcie, mnożą się też wątpliwości co do poufności danych. Czy dane gromadzone w systemach centralnych nie posłużą w przyszłości do kontroli działalności podmiotów medycznych? Kto ma do nich dostęp? Aby e-zdrowie rozwijało się dla dobra pacjentów, potrzebne jest jasne i egzekwowalne prawo, wyraźny podział kompetencji pomiędzy MZ a dostawcami IT oraz współpraca zamiast narzucania nierealnych terminów wdrożenia nowych funkcjonalności czy chaotycznego wprowadzania własnych, konkurencyjnych rozwiązań – zgodnie stwierdzili uczestnicy debaty Rynku Zdrowia.

Czytaj także: Prezes KAMSOFT S.A.: „Rząd powinien skupić się na tworzeniu warunków do rozwoju rynku”