PPP to najlepsza trampolina dla innowacji w szpitalach

Szpital Uniwersytecki w Helsinkach (HUS) to największa placówka opieki zdrowotnej w Finlandii. Z Pekką Kahri, specjalistą ds. technologii w HUS, rozmawiamy o tym, jak pobudzać innowacje dzięki partnerstwom publiczno-prywatnym.

Czym zajmuje się Pan jako specjalista ds. technologii?

Pracuję w dziale strategii i rozwoju, koncentrując się na długoterminowych inicjatywach. Moje główne obowiązki obejmują identyfikowanie projektów o dużej skali, budowanie partnerstw z firmami i organizacjami, zabezpieczanie finansowania zewnętrznego dla nowych inicjatyw – często z programów Unii Europejskiej – oraz koordynowanie projektów realizowanych w kooperacji z innymi podmiotami.

To nie są klasyczne zadania działu IT, mimo, że rola „specjalisty ds. technologii” mogłaby to sugerować – nie jestem bezpośrednio zaangażowany ani w proces zamawiania, ani we wdrażanie systemów informatycznych. Zamiast tego pracuję nad przygotowaniem podstaw dla innowacji, zwłaszcza takich, których jeszcze nie ma na rynku. Dlatego w moich kompetencjach jest łączenie zespołów klinicznych, ekspertów IT i partnerów zewnętrznych w celu wspólnego opracowywania nowych podejść do świadczenia opieki i zapewnienia, że to, co budujemy, naprawdę spełnia potrzeby kliniczne.

A konkretnie? W jakiego rodzaju projekty jest Pan zaangażowany?

Obecnie prowadzimy duży projekt finansowany przez UE, którego istotą jest współpraca w zakresie wymiany danych pomiędzy szpitalami dziecięcymi w całej Europie. To wymaga koordynacji z naszym oddziałem pediatrii, pięcioma szpitalami z innych państw i pięcioma firmami technologicznymi. Moim zadaniem jest zapewnienie, że ta kooperacja żyje, a projekt realizowany jest zgodnie z planem. Ale najważniejsze jest zagwarantowanie, by udane projekty na stałe zostały wchłonięte przez szpital po zakończeniu początkowego finansowania. Odpowiadam także za to, aby na bieżąco skanować organizację w poszukiwaniu nowych pomysłów i potrzeb oraz przekuwać je w rzeczywistość.

HUS sięga w tym celu do partnerstw publiczno-prywatnych. Dlaczego są one tak ważne?

Szpitale to centra wiedzy medycznej, które jednak nie mają wiedzy potrzebnej do opracowywania i wdrażania zaawansowanych rozwiązań cyfrowych. Dlatego współpraca z partnerami prywatnymi – którzy mają odpowiednie doświadczenie – jest po prostu niezbędna.

Pracując razem, wspólnie tworzymy rozwiązania, które są lepiej dostosowane do rzeczywistych potrzeb klinicznych, zamiast po prostu kupować gotowe technologie nie zawsze pasujące do naszego kontekstu działania. Branża prywatna wnosi wiedzę techniczną i biznesową, a my zapewniamy ekspertyzę kliniczną. To gwarantuje, że innowacje są praktyczne i doskonałe technologicznie.

Jak ta współpraca wygląda w praktyce?

Można ją podzielić na kilka obszarów. Na poziomie politycznym mamy stałą radę doradczą z przedstawicielami branży, która spotyka się trzy do czterech razy w roku pod przewodnictwem dyrektora szpitala. Organ ten omawia strategiczne tematy. Na poziomie operacyjnym prowadzimy konkretne programy oparte na umowach współpracy. W ich ramach firmy i zespoły kliniczne uczestniczą w warsztatach i prezentacjach w celu zidentyfikowania nowych możliwości współpracy.

Pomysły pochodzą od klinicystów, którzy chcą rozwiązać konkretny problem, albo od firm, które zwracają się do nas z nową technologią lub prototypem. W ramach szpitala mamy też struktury odpowiedzialne za obsługę badań klinicznych i ocenę nowych urządzeń lub systemów IT.

Czyli innowacja potrzebuje zarówno strategicznego przywództwa i oddolnej inicjatywy.

Zdecydowanie. Odgórnie, konieczne jest strategiczne zobowiązanie kierownictwa szpitala do współpracy z partnerami prywatnymi. Jeśli chodzi o podejście oddolne, polegamy na zapale i ambicji poszczególnych klinicystów i ich zespołów, zachęcając ich do zgłaszania pomysłów i potrzeb. Kiedy te dwie siły spotykają się, rezultatem jest silna i zrównoważona innowacja. Aktywnie szukamy pomysłów, oceniamy je na podstawie kryteriów strategicznych i praktycznych, a następnie przydzielamy środki i zasoby tym, którzy chcą je wdrożyć do praktyki.

Mógłby Pan podać jakiś przykład projektu publiczno-prywatnego w HUS?

Jednym z nich jest inicjatywa skupiająca się na ocenie nowych leków na nowotwory. Wiele z nich wchodzi na rynek z ograniczonymi dowodami na skuteczność w rzeczywistych populacjach pacjentów. Rozpoczęliśmy projekt z pięcioma szpitalami onkologicznymi w całej Europie, we współpracy z firmami technologicznymi takimi jak Siemens Healthineers i IQVIA. Siemens dostarcza rozwiązania sztucznej inteligencji do pomiaru progresji choroby na podstawie tomografii komputerowej, podczas gdy IQVIA oferuje narzędzia do przetwarzania języka naturalnego w celu wyodrębnienia ustrukturyzowanych informacji z notatek klinicznych. Celem jest wykorzystanie danych generowanych przez szpitale do oceny skuteczności nowych leków, poprawy wykorzystania danych oraz wspierania decyzji regulacyjnych i oceny technologii medycznych.

Innym przykładem są prace nad Europejską Przestrzenią Danych Zdrowotnych (European Health Data Space, EHDS). Finlandia od dawna ma przepisy dotyczące wtórnego wykorzystania danych zdrowotnych, ale współpraca transgraniczna nadal pozostaje dużym wyzwaniem. Dlatego badamy podejście oparte na tzw. federacji danych. Polega ono na dostępie do danych z wielu różnych źródeł (szpitali) i wyszukiwaniu ich, tak jakby były przechowywane w jednej, zunifikowanej bazie danych. Takie podejście pozwala wyciągać wnioski z danych z różnych szpitali bez scalania i przenoszenia wrażliwych baz.

Szpital Uniwersytecki w Helsinkach (Helsinki University Hospital, HUS)
HUS: 23 szpitale
Liczba pracowników: 21 000, w tym 2500 lekarzy
Zakres świadczonych usług: 1,4 miliona wizyt ambulatoryjnych i 500 000 wizyt szpitalnych rocznie
Populacja: HUS obsługuje ponad 1,6 mln mieszkańców z 24 gmin
HUS Data Lake: integruje dane z ponad 100 systemów informacji o pacjentach i rejestrów jakości, dostarczając rzeczywiste dane do badań i opieki nad pacjentami

Tematem nr 1 w ochronie zdrowia jest AI. W jaki sposób HUS podchodzi do wdrażania sztucznej inteligencji w praktyce klinicznej?

Już od jakiegoś czasu wykorzystujemy AI, w szczególności uczenie maszynowe. Niektóre aplikacje wyszły poza fazę pilotażową i są obecnie w fazie produkcyjnej, zwłaszcza te w zakresie obrazowania medycznego. Następnym krokiem jest zidentyfikowanie przypadków zastosowań klinicznych, w których AI zapewnia największą wartość w stosunku do wymaganych inwestycji.

Pamiętajmy że budżety na IT są mocno ograniczone, więc musimy być selektywni. Sztuczna inteligencja potrzebuje wysokiej jakości danych, dlatego dużo uwagi przywiązujemy do tworzenia porządnej infrastruktury danych. Tutaj naszym celem jest, aby lekarze widzieli wymierne korzyści z narzędzi cyfrowych i mieli motywację do gromadzenia wysokiej jakości danych.

Określa Pan swoją pracę w charakterze pomostu pomiędzy pomysłem na innowację a jej wdrożeniem. Czy każdy szpital powinien mieć w swojej strukturze osobę odpowiedzialną za rozwój technologii?

Innowacje często przepadają przez sito tradycyjnych struktur szpitalnych, bo szpital ma jasno określone zadania i struktury organizacyjne. Często określam się „wolnym agentem” – mogę realizować działania, które nie są twardo zdefiniowane, ale mają duży potencjał. Jeśli szpitale nie mają osoby, która aktywnie pracuje nad innowacjami od wewnątrz, ryzykują, że rozwiązania zostaną opracowane gdzie indziej i narzucone im później z góry. Dedykowana rola dla rozwoju technologii i innowacji sprawia, że szpitale napędzają zmiany od środka.

Jak wyobraża Pan sobie szpital przyszłości, powiedzmy za pięć do dziesięciu lat?

Transformacja cyfrowa polega na przekształceniu całego sposobu realizacji opieki. Nie chodzi tylko o technologię, ale o przemyślenie klinicznych przepływów pracy, zaangażowanie pacjentów i zespołów klinicznych. Nowe narzędzia, takie jak AI i generatywna AI, mogą pomóc lekarzom podsumować i zinterpretować duże zbiory informacji. Ale aby się to stało, zmiana musi być napędzana przez zespoły kliniczne. Najważniejsze jest eksperymentowanie – wprowadzanie małych zmian i monitorowanie, czy się sprawdzają. Jeśli tak, kolejnym krokiem jest ich skalowanie. Jestem pewien, że za kilka lat będziemy mieli do czynienia z dużo większą integracją narzędzi cyfrowych, wykorzystaniem danych i kulturą ciągłego doskonalenia.

Czytaj także: Szpital Biziela wdraża AI i stawia na telemedycynę [WYWIAD]