Co czyni najlepsze na świecie szpitale najlepszymi? [RAPORT]

Instytut Karolinska (Szwecja), Klinika Mayo i Szpital Johns Hopkins (USA), Centrum Medyczne Sheba (Izrael), Charité (Niemcy) – to placówki plasujące się na czołowych miejscach w międzynarodowych rankingach topowych szpitali. Co stoi za ich sukcesem?

Najpopularniejszy ranking oceniający szpitale to World’s Best Hospitals Newsweeka. Oceny opierają się na ankiecie, do wypełnienia której zapraszanych jest 80 000 pracowników ochrony zdrowia oraz menedżerów z 20 krajów. Głównym kryterium jest „reputacja”, a nie wskaźniki kliniczne. Niemniej jednak ranking pozwala zorientować się, które placówki są liderami. Najnowsza edycja rankingu z marca 2023 roku uwzględnia także wyniki zgłaszane przez pacjentów (patient reported outcomes). Przeanalizowaliśmy strategie placówek zajmujących czołowe miejsca w zestawieniu Newsweeka.

Jakość zakorzeniona w filozofii działania

Jak podkreślają autorzy raportu, cechą charakterystyczną topowych szpitali jest konsekwencja w dążeniu do doskonałości, przełamywanie wewnętrznych silosów organizacyjnych, współpraca i dobra komunikacja w zespole. Menedżerowie zwycięskich placówek mówią m.in. o przyciąganiu najlepszych talentów, jasnej wizji, wysokich aspiracjach, inspirującym środowisku pracy dla młodych pracowników, nacisku na wyniki leczenia. Kluczowa jest też zdolność i chęć do ciągłego wprowadzania innowacji oraz motywujące przywództwo.

Łatwo powiedzieć, ale co to dokładnie znaczy?

Więcej konkretów można znaleźć w dostępnej literaturze naukowej, przykładowo w badaniu „What Distinguishes Top-Performing Hospitals in Acute Myocardial Infarction Mortality Rates?” („Co wyróżnia szpitale osiągające najlepsze wyniki w zakresie śmiertelności w ostrym zawale serca”). Na samej górze determinantów sukcesu znajdują się takie czynniki jak:

•  Jakość opieki będąca sumą doskonałości organizacyjnej, wiedzy pracowników i zaplecza naukowego;
•  Doświadczenie pacjenta: komunikacja z chorym, reagowanie na potrzeby pacjentów i podejście do opieki skoncentrowanej na pacjencie;
•  Wiedza kliniczna: duże doświadczenie kliniczne wysoko wykwalifikowanych lekarzy oraz innych pracowników służby zdrowia;
• Technologia i innowacje: inwestowanie w technologie pozwalające udrażniać procesy organizacyjne i wspomagać opiekę, w tym tę realizowaną na odległość;
• Efektywność działania: minimalizacja biurokracji, odchudzanie procesów organizacyjnych (lean healthcare);
• Silne przywództwo: wizjonerskie kierowanie i zaangażowanie w ciągłe doskonalenie;
• Zaangażowanie w lokalnej społeczności: identyfikacja z potrzebami pacjentów, którym udziela się pomocy na danym obszarze demograficznym.

To nie magia – to dobra organizacja

Placówką, która regularnie zajmuje pierwsze miejsca na podium we wszystkich przeglądach jest Klinika Mayo zatrudniająca łącznie 63 000 osób. Na swoją reputację szpital pracuje od lat, a doskonałość działania Mayo określana jest w środowisku medycznym „magią Mayo”.

W wywiadach z zarządem przewija się hasło „pacjenci są na pierwszym miejscu”. I nie jest to tylko dobrze brzmiący slogan.

System opieki zdrowotnej Mayo realizuje ten postulat skupiając się na pracy zespołowej, a nie na hierarchii. Ta filozofia jest częścią historii kliniki – pod koniec XIX wieku, bracia-lekarze William i Charles Mayo, wraz z małą grupą innych założycieli, w tym zakonnicami franciszkańskimi, stworzyli model współpracy medycznej zainspirowany pomocą lokalnym ofiarom tornada. Zespoły specjalistów zapewniały opiekę skoncentrowaną na pacjencie. Wówczas jeszcze nikt nie znał określenia „opieki pacjentocentrycznej”.

Współpraca w Mayo odbywa się w ramach specjalności lekarskich, ale również na poziomie administracyjnym i pielęgniarskim. W praktyce oznacza to, że pacjent za jedną wizytą otrzymuje pełną opieką i obsługę; czasami nawet jest kierowany od razu do specjalisty, bez konieczności umówienia kolejnego terminu.

Klinika od lat buduje też podejście nazywane „cyfrowymi drzwiami” – chodzi o wirtualną obsługę pacjenta jeszcze przed wizytą. Od niedawna wdrażane jest też podejście „szpitala w domu”. Pacjenci – jeśli jest to możliwe – leczeni są w domu, a ich zdrowie jest monitorowane z pomocą technologii telezdrowia. Mobilne zespoły opieki odwiedzają systematycznie chorych, aby dodatkowo kontrolować ich stan zdrowia (utrzymywać kontakt, dostarczać wsparcia psychicznego itd.). Jednak bazowym elementem doskonałości leczenia jest dostęp do danych – współpraca w zespołach i burzenie silosów jest łatwiejsze, gdy każdy członek zespołu ma dostęp np. do dokumentacji pacjenta.

Inną cechą wyróżniającą Mayo Clinic jest to, że organizacja jest zarządzana jest przez lekarzy w tzw. dualnym modelu przywództwa. Równolegle do każdego stanowiska lekarza-lidera funkcjonuje stanowisko administratora-lidera. Podział kompetencji jest jasny, a taki duet gwarantuje pogodzenie priorytetów klinicznych z organizacyjnymi.

Pracownicy ze stażem ponad 5 lat mają takie same pensje w obrębie specjalności, co pozwala skupić się na pacjencie i współpracy, a nie indywidualnej karierze. Jak przyznają przedstawiciele zarządu, taki model jest kontrowersyjny i wymaga od pracowników innego nastawienia, ale zwraca się w postaci dobrej pracy zespołowej.

Wymienione pomysły Mayo pomagają placówce od lat plasować się na pozycji lidera, także według kryterium opinii pacjentów. Można je podsumować w ramach 4 kategorii:

1. Podejście skoncentrowane na pacjencie

Mayo traktuje priorytetowo komfort i wygodę pacjenta na każdym etapie jego podróży. Doświadczenie pacjenta jest dobrze zaplanowane, od rezerwacji wizyty do kontaktu z lekarzem lub zespołem opieki, nawet gdy pacjent przebywa w domu. W tym obszarze najważniejsze jest zapewnienie pacjentom informacji, które pomogą im podjąć decyzję wspólnie z lekarzem/opiekunem. Mayo ma rozbudowaną stronę internetową z m.in. symptom checkerem, biblioteką chorób oraz wskazówkami, jak przygotować się do wizyty. Dodatkiem jest specjalna aplikacja mobilna.

2. Przywództwo połączone z kompetencjami medycznymi

Połączenie celu stabilnej sytuacji finansowej z najlepszą opieką jest ogromnym wyzwaniem. Model oparty na liderach–lekarzach współzarządzających razem z ekspertami na stanowiskach stricte administracyjnych jest nietypowy, ale się sprawdza. Płaska hierarchia sprzyja komunikacji i pracy w zespołach opieki. Do tego wszystkiego potrzebna jest kultura organizacyjna nastawiona na innowacyjność – ciągłe doskonalenie procesów i wprowadzanie zmian mających na celu poprawę wskaźników jakości i opieki.

Kluczowa jest też zdolność przyciągania i utrzymywania talentów, co przy brakach kadr medycznych nie jest łatwe. Ale z drugiej strony, lekarze i pielęgniarki chętniej pracują w placówkach cieszących się prestiżem i nowoczesną infrastrukturą. Takich, gdzie dba się o pacjentów, ale także zwraca uwagę na wygodę pracy i profilaktykę wypalenia zawodowego.

3. Nowoczesne technologie

Jednym z elementów najmocniej cechujących najlepsze szpitale jest strategiczne i przemyślane wdrażanie technologii: od rozwiązań do administrowania placówką, systemów ułatwiających lekarzom realizację opieki (płynna wymiana danych) do aplikacji dla pacjenta pomagających w poruszaniu się po systemie zdrowia. Postęp e-zdrowia oferuje coraz to nowsze możliwości – systemy AI analizujące dane z EDM i ostrzegające przed pogorszeniem stanu chorego, rozwiązania do monitorowania stanu zdrowia pacjentów z chorobami przewlekłymi, aplikacje mobilne pomagające zarządzać zdrowiem. Najważniejsze jest umiejętne wprowadzenie innowacji do organizacji, aby tworzyły one jeden ekosystem opieki.

4. Koordynacja opieki, jakość bez kompromisów

Komunikacja pomiędzy pracownikami musi być realizowana z myślą o wspomaganiu procesów opieki nad pacjentem. Chodzi o zbudowanie wewnątrz organizacji procedur i rozwiązań, dzięki którym ścieżka pacjenta od momentu przekroczenia progu szpitala będzie idealnie zarządzana (oddzielne ścieżki dla określonych grup pacjentów). Tam gdzie to możliwe, należy upraszczać procedury i automatyzować procesy administracyjne (automatyczne generowanie dokumentów, komunikacja pomiędzy wszystkimi elementami szpitalnego systemu informatycznego) i kliniczne (np. procesy podejmowania decyzji). Źródłem jakości są liczbowo określone wskaźniki, które są na bieżąco monitorowane. Aby poprawiać wyniki, należy systematycznie wprowadzać zmiany w procedurach kliniczno-organizacyjnych, tam gdzie występują niedociągnięcia.

Trudno nie zgodzić się z tymi zasadami dążenia do jakości. Jednak od czego zacząć, gdy menedżerowie skupieni są na gaszeniu pożarów, nie mając czasu na planowanie strategiczne? Liderzy zarządzania odpowiedzieliby, że właśnie od planowania strategicznego, aby wyjść z błędnego koła zarządzania kryzysowego.

Czytaj także: Polski menedżer zdrowia. Zarobki, obowiązki, wyzwania