„Cicha większość chce innowacji. Głośna mniejszość jest przeciwko”

„W każdej organizacji istnieje ten sam schemat. Istnieje silna grupa pionierów, którzy są bardzo chętni do wprowadzania innowacji; cicha większość, która jest bardziej tradycyjna; oraz niewielka grupa, która konsekwentnie sprzeciwia się zmianom i jest bardzo głośna. Skupmy się na tych pierwszych” – twierdzi Anna van Poucke, założycielka i dyrektor generalna Global Health Transformers. Rozmawiamy o tym, jak z powodzeniem przeprowadzić cyfrową transformację na poziomie systemu zdrowia oraz świadczeniodawców.

• Cyfrowa transformacja ochrony zdrowia wymaga zaangażowania lekarzy, ale i odpowiednich modeli finansowania i silnego przywództwa.
• AI pozwoli stworzyć bardziej spersonalizowaną, profilaktyczną i skuteczniejszą medycynę, pod warunkiem ograniczania nierówności cyfrowych.
• Liderzy transformacji powinni koncentrować się na przekonaniu „cichej większości” do zmian, zamiast poświęcać energię nielicznej grupie przeciwników.
• Cyfryzacja wymaga zaangażowania interdyscyplinarnych zespołów łączących kompetencje medyczne, technologiczne, finansowe i organizacyjne.
• Dużą rolę odgrywają duże centra medyczne, które, wdrażając nowe technologie, przecierają nowe szlaki na zasadzie „przykład idzie z góry”.

Doradzała Pani liderom opieki zdrowotnej na całym świecie. Które kraje są liderami cyfrowej transformacji opieki zdrowotnej?

Dla mnie to Izrael. Jeśli spojrzeć na to, co zrobili podczas pandemii COVID-19 w zakresie kampanii szczepień i zarządzania wizytami, na to, co robią pod względem opieki zdalnej, wymiany danych między podstawową opieką zdrowotną a szpitalami oraz na to, jak zarządzają danymi i je gromadzą, Izrael zdecydowanie przoduje.

Tuż za nim plasują się kraje skandynawskie, zwłaszcza Szwecja i Finlandia. W Stanach Zjednoczonych niektóre systemy opieki zdrowotnej bardzo dobrze radzą sobie z transformacją cyfrową, podczas gdy inne gorzej. Jednak tam wiele technologii AI i cyfrowych wykorzystuje się do wyjaśniania roszczeń pacjentów w zakresie usług medycznych, co w znacznie mniejszym stopniu dotyczy samego świadczenia opieki zdrowotnej, a w znacznie większym – administracji.

Tempo przyspieszają też kraje Dalekiego Wschodu, takie jak Tajwan, Chiny i Korea.

Co dokładnie robią lepiej niż inni?

Z mojego punktu widzenia kluczowymi elementami są głębokie zaangażowanie pracowników służby zdrowia, solidna infrastruktura danych, narzędzia cyfrowe zintegrowane ze świadczeniem opieki, odpowiednie modele refundacji oraz rozwiązania opracowane przez sam sektor opieki zdrowotnej.

Jednym z najważniejszych czynników sukcesu jest to, że transformacja cyfrowa jest głęboko zakorzeniona w samym procesie medycznym, dlatego pracownicy służby zdrowia muszą być od początku mocno zaangażowani.

Weźmy za przykład fiński program Health Village, który obejmuje ponad 400 grup chorób. To publiczny serwis internetowy stworzony przez ekspertów z dziedziny opieki społecznej i zdrowotnej, który zapewnia wszystkim dostęp do usług z zakresu opieki społecznej i zdrowotnej. Każda taka „wioska” została opracowana wspólnie z lekarzami, pielęgniarkami, przedstawicielami pacjentów i specjalistami ds. danych. Kluczowe znaczenie ma obecność klinicystów w zespole programistów – jeśli lekarz nie zna systemu, nie zaakceptuje go. Każdy program cyfrowy musi od początku sprawiać wrażenie rozwiązania opracowanego przez samą branżę medyczną i dla niej. Do tego rozwiązania cyfrowe muszą być tworzone jako integralna część świadczenia opieki. Jest to niezbędne do ich upowszechnienia. Kolejna kwestia to dostępność danych.

Jedną z najtrudniejszych jest kwestia refundacji, ponieważ transformacja cyfrowa wymaga zupełnie innego finansowania opieki zdrowotnej niż obecnie.

Myślę, że najpierw musimy rozróżnić CapEx (nakłady inwestycyjne) od OpEx (nakłady operacyjne). W jaki sposób zainwestujesz w transformację cyfrową i skąd będą pochodzić środki? A kiedy już zainwestujesz, w jaki sposób zrefundujesz faktycznie świadczoną opiekę?

Skuteczna opieka cyfrowa często oznacza, że poczekalnie w przychodniach pustoszeją – mniejsza liczba pacjentów oznacza mniejszą refundację. Nic dziwnego, że placówki medyczne nie są zainteresowane cyfrowymi modelami opieki.

Spoglądając na kraje, w których transformacja cyfrowa przebiega pomyślnie, sukces jest zazwyczaj efektem inicjatywy ze strony ubezpieczycieli zdrowotnych lub władz regionalnych – takich jak te w krajach skandynawskich, które mogą alokować inwestycje i zdecydować, ile przeznaczyć na kolejne łóżka szpitalne, a ile na transformację cyfrową.

Kołami napędowymi cyfryzacji są uniwersyteckie ośrodki medyczne. Często dysponują one sporymi budżetami na badania i mają możliwość tworzenia konsorcjów z partnerami komercyjnymi. Daje im to możliwość pozyskania kapitału inwestycyjnego.

Wiemy z kolei, że transformacja cyfrowa w służbie zdrowia nie przebiega pomyślnie w rozdrobnionym systemie, w którym ubezpieczyciele często nie chcą inwestować, a same szpitale nie dysponują odpowiednimi środkami finansowymi. W rezultacie powstaje wiele małych inicjatyw tu i ówdzie, ale żadna z nich nie osiąga prawdziwej skali. Kończy się na pilotażach. Potrzebujemy więc woli na szczeblu centralnym, władz regionalnych oraz ubezpieczycieli gotowych do podejmowania strategicznych decyzji inwestycyjnych.

Na przykład, jeśli cyfrowa opieka nad pacjentami z POChP pozwala uniknąć hospitalizacji połowy pacjentów, oddział nie może dalej funkcjonować przy tym samym budżecie – jeśli wcześniej dysponował 200 mln euro, teraz może być zmuszony do działania przy 150 mln euro. W ten sposób tworzy się przestrzeń finansową na dalsze inwestycje. Ale jeśli system nie jest w ten sposób dostosowany, niezwykle trudno jest sprawić, by transformacja cyfrowa przyniosła efekty i była pożądana. W podanym przykładzie, pulmonolog z oddziału stwierdził: „To świetne rozwiązanie, ale musimy zakończyć program pilotażowy, ponieważ tracimy pieniądze.” Dopóki dostawcy usług są wynagradzani na zasadzie opłat za usługę, nie mają motywacji do zmiany sposobu świadczenia opieki.

Jednak zmiany w strukturze finansowania to ogromna transformacja dla dostawców usług medycznych, szpitali i lekarzy. Dlatego są tak trudne do przeprowadzenia.

Czy to oznacza, że aby osiągnąć prawdziwą transformację cyfrową, musimy przejść od modelu opłat za usługę (fee-for-service) do modelu opłat za wyniki leczenia?

Zdecydowanie – potrzebne są modele oparte na wynagrodzeniu za wynik albo modele kapitacyjne w połączeniu z zachętami dotyczącymi jakości lub wyników. Zawsze powtarzam: jeśli chcesz zmienić sposób świadczenia opieki zdrowotnej, ale nadal płacić za usługę, to nawet nie zaczynaj tej zmiany, bo nie zadziała.

Często skupiamy się głównie na technologii i jej możliwościach. Ale prawdziwym wyzwaniem jest coś innego: jak zaangażować osoby, które będą z niej korzystać? Jak pomóc im włączyć narzędzia cyfrowe do procesów świadczenia usługi? I jak refundować opiekę w sposób, który wspiera tę transformację? Potrzebna jest silna koordynacja między płatnikami a dostawcami oparta na wspólnych zachętach i wspólnych korzyściach.

Dużo mówi się o AI. Czy naprawi ona system zdrowia tonący w problemach, a przynajmniej zatrzyma szybko rosnące budżety na zdrowie, które nie przekładają się na lepszą jakość?

To bardzo trudne pytanie. Weźmy prosty przykład. Produkcja Forda Model T po wprowadzeniu linii produkcyjnej zajmowała około 1,5 godziny. Aby z linii zjechało jedno BMW, potrzeba obecnie około 40 godzin. Brzmi to jak paradoks: zautomatyzowaliśmy produkcję, wprowadziliśmy robotykę i sztuczną inteligencję, a mimo to czas produkcji wydłużył się. Jest jeden haczyk – nikt dzisiaj nie chciałby jeździć Modelem T po ruchliwej autostradzie w czasie wakacji. Samochód nie miał poduszek powietrznych, pasów bezpieczeństwa, nawigacji, klimatyzacji, zaawansowanych układów hamulcowych.

Pokazuje to, że wraz ze wzrostem możliwości technologicznych dramatycznie rosną również oczekiwania konsumentów. Nie inaczej jest w przypadku opieki zdrowotnej. Dwadzieścia lat temu, otrzymując diagnozę raka, otrzymywało się często wyrok śmierci. Dziś dostępne są spersonalizowane leczenie, nowoczesne terapie, nowe leki. Medycyna była prostsza i tańsza 30 lat temu, ale o wiele mniej skuteczna.

Nie sądzę, aby AI obniżyła koszty opieki zdrowotnej. O wiele ważniejsze jest, czy pozwoli zbudować spersonalizowaną, profilaktyczną i wysokiej jakości opiekę i czy pomoże ludziom żyć dłużej w dobrym zdrowiu. Moim zdaniem tak, ale pod jednym warunkiem. Dla mnie i dla ciebie transformacja przebiega dość naturalnie. Już teraz korzystamy z ChatGPT i narzędzi cyfrowych, aby samodzielnie zarządzać różnymi aspektami naszego zdrowia. Jeśli muszę czekać miesiąc na wizytę u lekarza, często w międzyczasie mogę już poszukać ćwiczeń lub porad.

Jednak mój 90-letni sąsiad, u którego zaczyna się rozwijać demencja, nigdy nie będzie w stanie korzystać z tych systemów w ten sam sposób. To samo dotyczy osób o bardzo słabych umiejętnościach cyfrowych. Jeśli nie podejdziemy do transformacji AI z rozsądkiem, ryzykujemy stworzenie systemu opieki zdrowotnej, który przynosi korzyści głównie osobom posiadającym umiejętności cyfrowe, jednocześnie pogłębiając nierówności w zakresie zdrowia.

Wystarczy przypomnieć sobie, co działo się podczas pandemii COVID-19, kiedy zamknięto szkoły i weszła tele-nauka. Dzieci, których rodzice mieli wyższe wykształcenie oraz lepiej zarabiali, radziły sobie całkiem dobrze. Miały laptopy, swoje pokoje, internet oraz rodziców, którzy też mogli pracować z domu.

Jednak rodziny z pięciorgiem dzieci, z jednym laptopem i jednym pokojem, a do tego ze słabym internetem lub jego brakiem, zostały w tyle. Nie mogły liczyć na pomoc rodziców, którzy wykonywali fizyczne prace i którzy nie mogli sobie pozwolić na wzięcie urlopu i pomaganie dzieciom w nauce. AI w służbie zdrowia może stworzyć dokładnie ten sam schemat, jeśli nie będziemy ostrożni.

Przejdźmy teraz na poziom świadczeniodawców. Co decyduje o tym, że jedna przychodnia jest supernowoczesna, a pracownicy chętnie korzystają z komputerów, a inna nie może wdrożyć nawet podstawowych systemów IT? Opór pracowników? Styl zarządzania?

I jedno i drugie. Napisałam swoją pracę doktorską na temat radykalnych innowacji w firmach świadczących usługi oparte na wiedzy. Nie tyle interesowała mnie sama innowacja, ile sposób, w jaki organizacje dostosowują się do zmian i je wdrażają. Zawsze obserwuje się ten sam schemat – istnieje silna grupa pionierów, którzy są bardzo chętni do wprowadzania innowacji; cicha większość, która jest bardziej tradycyjna, nie jest przeciwna innowacjom, ale też nie jest zbyt otwarta na ich przyjęcie; i niewielka grupa, która konsekwentnie sprzeciwia się zmianom i jest bardzo głośna.

Pracownicy służby zdrowia są zazwyczaj stosunkowo konserwatywni, bo praktykują określony sposób opieki od lat. Dlaczego teraz mieliby zmieniać coś, co sami wypracowali i co działa?

Dlatego tak ważna jest edukacja. Lekarze i pielęgniarki potrzebują kontaktu z innowacjami. Wbrew pozorom lekarze są często otwarci na innowacje ze względu na swoje wykształcenie naukowe i dociekliwy sposób myślenia.

Ale można też wymienić wiele błędów na szczeblu zarządzania. Często obserwuję, że sztuczna inteligencja i cyfryzacja są traktowane głównie jako zadanie dyrektora ds. informatyki lub dyrektora ds. cyfryzacji. Jednak transformacja cyfrowa powinna być również priorytetem dla dyrektora ds. zasobów ludzkich, dyrektora generalnego, dyrektora finansowego i dyrektora operacyjnego – nie chodzi tu tylko o wdrożenie nowej technologii; jest to transformacja całego procesu pracy, a organizacje muszą przeprowadzić przez nią swoich pracowników.

I oczywiście zawsze znajdą się osoby, które będą się opierać: jeśli pójdziesz w prawo, powiedzą, że powinieneś pójść w lewo; jeśli pójdziesz w lewo, powiedzą, że powinieneś był pójść w prawo. Cokolwiek zrobisz, zawsze znajdzie się ktoś, kto zawsze będzie przeciwko. Ta niewielka grupa zawsze pozostanie sceptyczna i – szczerze mówiąc – nie należy poświęcać jej zbyt wiele uwagi. W pewnym momencie muszą zdać sobie sprawę, że jeśli nie pójdą za organizacją, zostaną na marginesie.

Największy nacisk należy położyć na pionierów, zapewniając im silną pozycję w organizacji i wykorzystując ich entuzjazm do przekonania cichej większości. Trzeba pamiętać, że akceptacja nowych rozwiązań zależy od konkretnej technologii. Na przykład, lekarze są bardzo optymistycznie nastawieni do narzędzi do automatycznego tworzenia elektronicznej dokumentacji medycznej, ponieważ dostrzegają natychmiastowe korzyści.

Jakie cechy powinien mieć lider cyfrowej transformacji?

Przede wszystkim nie powinien to być tylko maniak technologii, który wie wszystko na temat narzędzi cyfrowych, podczas gdy reszta organizacji nie rozumie, o co chodzi. Dla mnie przywództwo polega na zbudowaniu odpowiedniego zespołu.

Dyrektor finansowy musi rozumieć, w jaki sposób i dlaczego warto inwestować w e-zdrowie. Dyrektor ds. zasobów ludzkich – wiedzieć, w jaki sposób ludzie dostosują się do zmian, jak ich motywować do korzystania z innowacji. Dyrektor operacyjny musi przemyśleć procesy i przepływy pracy itd. Rolą dyrektora generalnego jest połączenie wszystkich tych elementów. Skuteczni dyrektorzy zazwyczaj nie są specjalistami w jednej konkretnej dziedzinie. Ich siłą jest umiejętność łączenia wszystkich tych perspektyw i kierowania organizacją jako całością.

Tradycyjnie wielu dyrektorów szpitali i przychodni pochodzi ze środowisk medycznych. I nadal uważam, że jest to ważne, ponieważ pomaga to zdobyć wiarygodność i akceptację w organizacjach opieki zdrowotnej. Jednak obecnie potrzebują znacznie szerszej perspektywy. Muszą rozumieć technologię, zmiany organizacyjne i transformację cyfrową.

Zdania na temat AI są podzielone. Co zrobić, aby skupić się na jej pozytywnych stronach w medycynie?

Jeśli spojrzeć na duże uniwersyteckie centra medyczne, takie jak Charité, Erasmus MC czy Karolinska Institutet, to sztuczna inteligencja już jest dominującym tematem. I tak powinno być, ponieważ potencjał transformacji jest ogromny. Ale w małym szpitalu powiatowym, rzeczywistość wygląda zupełnie inaczej. Tam priorytety są inne. Dlatego uważam, że potrzebujemy liderów w tej branży, którzy wdrażają i testują systemy AI wsparte odpowiednią polityką i finansowaniem. Przypomina to nieco początki ery elektryczności. Na początku mieli do niej dostęp nieliczni, a potem infrastruktura została rozbudowana i każdy mógł się podłączyć. Ci, którzy tego nie chcieli zrobić ze względu na uprzedzenia, zostali w innej epoce.

Czytaj także: Czy polskie systemy IT dla medycyny dorównują tym z USA?