Co zrobić, aby dział IT wspierał zamiast blokować cyfryzację?

Digitalizacja placówek leczniczych prowadzi często do konfliktów między działem IT a zarządzającymi. Celem informatyków jest stabilne działanie systemu, a menedżera – rozwój i poprawa efektywności. Czy te rozbieżne cele można pogodzić?

Idealna wizja e-zdrowia kontra twarde realia informatyki

Ten scenariusz przerabiała prawie każda placówka medyczna. Menedżer planuje rozbudować oprogramowanie IT albo je wymienić na nowe. Celem jest zwiększenie efektywności procesów, płynna obsługa pacjentów, automatyzacja zadań administracyjnych, poprawa jakości zarządzania i świadczeń medycznych. Ambicje na szczeblu menedżerskim od razu trafiają na opór ze strony pracowników, którzy będą musieli znowu uczyć się obsługi nowego systemu. A to oznacza dodatkowe obowiązki.

O ile pracowników jeszcze można przekonać, to plany rozbijają się ostatecznie o sceptyczne nastawianie działu IT. Argumenty informatyków też są mocne: dopiero co udało się ustabilizować działanie naszego oprogramowania, więc lepiej nie ruszać skomplikowanej infrastruktury IT, skoro działa stabilnie. Nie ma się co dziwić, bo większość wyzwań technicznych właśnie spada na pracowników działu IT, podczas gdy menedżer oczekuje realizacji swoich planów. Ostatecznie udaje się przekonać zarząd, że lepiej nie ruszać systemu i placówka kontynuuje swój bezpieczny kurs informatyzacji, ewentualnie wprowadzając niewielkie, kompromisowe zmiany.

Albo ile razy ambitne plany e-zdrowia trzeba było odkładać, bo działy IT w polskich placówkach medycznych cierpią na niedobór pracowników? Tych wysysa rynek prywatny oferując dużo lepsze stawki, których nie są w stanie zaproponować publiczne placówki. W efekcie każdy większy projekt cyfryzacji jest hamowany, wykraczając poza możliwości kadrowe. Czy z takiej patowej sytuacji jest wyjście?

Współpraca „IT-personel-zarząd”. Potrzebny ekspert od e-zdrowia

Z badania „Causes of conflict between clinical and administrative staff in hospitals” wynika, że konflikty pomiędzy pracownikami administracyjnymi i klinicznymi mają najczęściej podłoże w trzech czynnikach: nieprawidłowym zarządzaniu, nieefektywnym systemie komunikacji wewnętrznej i wynikającym z tego błędach postrzegania. To samo odnosi się do konfliktów na linii „kierownictwo-dział IT”.

Wiele placówek medycznych kontynuuje model, który sprawdzał się jeszcze, gdy informatyzacja ograniczała się do rozliczeń z NFZ. Problem w tym, że proste systemy sprzed 10 lat nie mają nic wspólnego z digitalizacją, która dzisiaj jest strategicznym elementem rozwoju. Jeżeli placówka nie dokonała wewnętrznych zmian organizacyjnych, konflikt będzie nieunikniony.

Jedną z nich jest ustanowienie roli dyrektora ds. cyfrowych (Chief Digital Officer), dyrektora ds. transformacji cyfrowej (Chief Digital Transformation Officer), informatyka naczelnego albo pełnomocnika dyrekcji ds. informatyzacji. Nazwa jest drugoplanowa, nie ma też jednego idealnego rozwiązania. Wszystko zależy od wielkości placówki i modelu zarządzania.

Osoba na takim stanowisku – lub stanowisku łączącym kompetencje zarządcze i IT – dyryguje cyfryzacją, godząc ze sobą interesy zarządu, pracowników, informatyków, dostawców technologii IT i pacjentów. Zadaniem jest takie kierowanie długofalowym rozwojem cyfrowym, aby wspierać model i cele (biznesowe, jakościowe, kosztowe) podmiotu. Idealnie, aby na tym stanowisku była osoba ciesząca się zaufaniem, a jeszcze lepiej – lekarz albo pielęgniarka posiadający kompetencje techniczne i umiejętności komunikacyjne. Osoba, która rozumie, że wdrażanie e-zdrowia to nie pojedyncze systemy i aplikacje, ale ciągły proces; ktoś, kto jest w stanie dokładnie ocenić zasadność wdrożenia innowacji i jej wpływ na placówkę medyczną.

Strateg od cyfryzacji

Powracając do wcześniejszego scenariusza konfliktu. Menedżer, zamiast zrzucać zadanie nowego wdrożenia systemu na dział IT, deleguje tego typu zadania do pełnomocnika ds. informatyzacji. Ten jest odpowiedzialny za stworzenie strategii i komunikowanie jej do pracowników. Taki plan powinien być mapą drogową z podziałem na poziomy dojrzałości cyfrowej, które placówka chce osiągnąć w najbliższych latach. Tutaj nie ma wiele miejsca na spontaniczne wdrożenia, choć i takie się będą zdarzać, gdy NFZ lub MZ narzucają nowe, niespodziewanie obowiązki. Plan jest regularnie rozwijany z działem IT i komunikowany pracownikom, aby zmiana nie była zaskakująca, ale ciągła.

Z naszych wywiadów wynika, że osoby w roli liderów cyfryzacji mają trzy priorytetowe zadania: rozwój strategii, planowanie i zarządzania projektami IT oraz komunikacja. Komunikacja będzie czasami najważniejsza – zadaniem jest tworzenie/wzmacnianie kultury innowacyjności, eksperymentowania, otwartości, respektując dotychczasowe obowiązki pracowników. Delegowanie strategii poza dział IT nie oznacza jednak zredukowania jego roli do zadań technicznych, ale optymalne wykorzystanie kompetencji informatyków. Osoba na stanowisku dyrektora ds. cyfrowych przejmuje zadania strategiczne, ale dba o to, aby projekty IT były dobrze zaplanowane i nie obciążały działu informatyki.

Czytaj także: Jak zgodnie z prawem wdrażać rozwiązania oparte na AI