Jak zarządzać projektami IT? Poradnik menedżera zdrowia

Zmiana systemu IT lub zakup nowej aplikacji to za mało – aby technologia zwiększyła jakość opieki, zredukowała koszty i czas czynności administracyjnych, digitalizacją trzeba zarządzać. Przedstawiamy dobre praktyki wdrażania innowacji w ochronie zdrowia.

Niezależnie od tego, czy to nowa funkcjonalność do tworzenia elektronicznej dokumentacji medycznej, system wspomagania decyzji klinicznych, czy zupełnie nowy zintegrowany system IT, za implementację odpowiada menedżer placówki medycznej i to od jego kompetencji zależy czy cyfryzacja stanie się czynnikiem wzrostu czy kulą u nogi.

Analiza potrzeb i ograniczeń

Co powinno być pierwszym, podstawowym krokiem w każdym projekcie IT? Zanim decyzja zostanie podjęta, kluczowe mogą okazać się dwa elementy:

• identyfikacja problemów do rozwiązania (wąskich gardeł) oraz
• analiza gotowości do zmian.

Jedna z zasad digitalizacji mówi, że jeżeli na stare, niewydajne procesy nałożymy system IT, otrzymamy w efekcie tak samo niewydajne procesy, które staną się dużo droższe. W efekcie – niewiele zyskamy. Cyfryzacja nie sprowadza się do zamiany papieru na komputer, ale do udoskonalenia procesów, przebudowy sposobu organizacji pracy lub zbierania danych z wykorzystaniem nowych narzędzi.

Dość klasycznym błędem na tym etapie jest analizowanie wąskich gardeł w organizacji, jaką jest szpital lub przychodnia, z perspektywy menedżera. Z góry, dostrzegając wprawdzie całość, ale nie widząc małych zatorów zakamuflowanych na najniższych szczeblach organizacyjnych i w najdrobniejszych procesach obsługi pacjenta. Jeszcze gorzej, gdy przyjęto z góry zasadę, że pracownicy i tak nie znają się na informatyzacji albo są negatywnie nastawieni, więc po co ich pytać.

A to właśnie w gabinecie lekarza, przy stoisku recepcji, na izbie przyjęć występują problemy, o których dyrekcja często nie wie. Pomóc mogą anonimowe ankiety a najlepiej scenki sytuacyjne do uzupełnienia przez pracowników. Pacjent rozmawiający z lekarzem, podczas gdy ten patrzy w komputer – uzupełnione przez personel dialogi czasami ujawniają głęboko ukryte problemy, jednocześnie demaskując, co naprawdę myślą pracownicy. Już samo zapytanie o zdanie lekarzy, pielęgniarek albo rejestratorki jest początkiem współpracy i budowania zaufania – kluczowego elementu wprowadzania każdej zmiany.

Skoro już wiemy, gdzie tkwi problem, trzeba jeszcze sprawdzić poziom gotowości do jego likwidacji. Analiza powinna uwzględniać ocenę punktową oraz określenie poziomów gotowości: gotowy, w trakcie przygotowania, niegotowy. Konsekwentnie, jeżeli w danym obszarze gotowość jest na niskim poziomie, przykładowo występują ograniczenia personalne lub inwestycyjne, trzeba albo podjąć starania, aby usunąć przeszkody, albo odłożyć proces na później. Inaczej rozbijemy się o ścianę oczywistych, zignorowanych na samym początku przeszkód.

Mapowanie procesów

Mapa procesów to graf pokazujący i strukturyzujący składowe elementy danego procesu np. rejestracji pacjenta. Jego przygotowanie pomaga w uświadomieniu sobie powiązań informacyjnych i zrozumieniu zależności organizacyjnych.

Drugim elementem jest dokładne rozrysowanie ścieżki pacjenta, z podziałem na etapy, wykonywane procedury, czynności administracyjne. Najlepiej w formie graficznej, co ułatwia znalezienie potencjalnych skrótów, możliwych modyfikacji, czy punktów, gdzie coś działa nie tak. Obydwie wizualizacje – mapa procesów i ścieżka pacjenta – trzeba następnie uzupełnić komentarzami tych, którzy na danym etapie mają kontakt z pacjentem. Można to zrobić w modelu myślenia projektowego (design thinking), starając się możliwie najwierniej odtworzyć każdy etap, odczucia pacjenta (stąd niezbędny udział pacjentów), perspektywę personelu.

Ten etap warto potraktować poważnie, inaczej nie dowiemy się niczego nowego. Należy też pamiętać o zaangażowaniu pacjentów w proces analizy – bez nich będzie ona ograniczona do bańki wewnętrznego punktu widzenia, a w efekcie – bezużyteczna.

Zarządzanie ryzykiem

Każda inwestycja w IT wiąże się z ryzykiem. Ale każde ryzyko można oszacować, aby przygotować plan B na wypadek, gdy coś pójdzie niezgodnie z planem. Zgodnie z metodologią zarządzania projektami, do tego celu wykorzystuje się tzw. macierze ryzyka. Po to, aby móc reagować zgodnie z planem zamiast na gorąco szukać rozwiązań, gdy coś pójdzie nie tak.

Macierz ryzyka składa się z ośmiu kolumn:

• rodzaj ryzyka (np. spowolniona obsługa pacjenta po wprowadzeniu nowego systemu),
• sposób minimalizacji prawdopodobieństwa wystąpienia ryzyka (dodatkowe szkolenia),
• sposób ograniczenia siły oddziaływania ryzyka (plan szkoleń z podziałem na kompetencje cyfrowe pracowników),
• scenariusz działania w przypadku wystąpienia ryzyka (uruchomienie dodatkowego stanowiska rejestracji),
• liczbowe określenie prawdopodobieństwa ryzyka (np. w skali od 1 do 5),
• liczbowe określenie siły oddziaływania ryzyka,
• liczbowe określenie priorytetu ryzyka (prawdopodobieństwo pomnożone przez siłę ryzyka),
• osoba odpowiedzialna za konkretne działania w sytuacji kryzysowej.

W generowaniu listy ryzyk pomaga ćwiczenie polegające na tworzeniu czarnych scenariuszy wdrożenia systemu IT. Pracownicy odpowiadają na pytania, co może wpłynąć na to, że projekt IT zakończy się fiaskiem, jednocześnie proponując działania mające zapobiec
porażce.

Motywowanie do zmian

Powodzenie projektów IT jest papierkiem lakmusowym kultury organizacyjnej – digitalizacja jak żaden inny projekt prowadzony wewnątrz organizacji ochrony zdrowia dotyczy praktycznie wszystkich pracowników i szczebli organizacyjnych, wymagając gry zespołowej, dobrej komunikacji pomiędzy szczeblem zarządzania a pracownikami.

Jeżeli zespół jest przekonany do wizji i planu przedstawionego przez lidera, wprowadzenie nowych narzędzi pracy będzie o wiele łatwiejsze. Jak w takim razie zbudować zaufanie? Nie ma dróg na skróty, bo każda organizacja jest inna. Można jednak sięgnąć do sprawdzonych metod zarządzania procesem zmiany, przykładowo opartym na 8 krokach Kottera.

Zaczynamy od uświadomienia załodze pilności zmian. Potrzeba powinna znajdować się wewnątrz organizacji (przykładowo, niska jakość obsługi pacjenta), a nie na zewnątrz (konieczność przejścia na elektroniczną dokumentację medyczną), aby z celem identyfikowali się pracownicy.

Trudno oczekiwać, że wszyscy entuzjastycznie podejdą do planów, stąd tak ważne jest stworzenie koalicji na rzecz zmiany z entuzjastów nowych technologii. W kolejnym kroku trzeba opracować wizję dającą poczucie kierunku działań, celów operacyjnych i planu działania. Ta jest następnie uszczegółowiona w strategii wdrażania projektu IT. Wizję i plan komunikujemy pracownikom na wszystkich szczeblach organizacyjnych, aby zmobilizować personel.

Pierwsze sukcesy i efekty trzeba zawsze celebrować, aby uświadomić, że dodatkowy wysiłek się opłaca. Kiedy początkowy entuzjazm opadnie, nie można zapominać o utrzymywaniu tempa zmiany oraz reagowaniu na pierwsze problemy wynikające ze zderzenia idealistycznych planów z rzeczywistością. I w końcu zmiana musi być tak długo utrwalana aż nie zastąpi starych procedur i sposobów pracy.

7 faktów, które menedżerowie ochrony zdrowia muszą wiedzieć o wprowadzaniu zmian.

1. W opiece zdrowotnej tolerancja dla zmian jest mała, ludzie z natury lubią to, co znają;
2. Aby odnieść sukces, dyrekcja i cały zespół muszą zrozumieć przyczyny zmian;
3. Badania pokazują, że w statystycznej organizacji 80% ludzi akceptuje zmiany, a 20% jest przeciwko; 10% z nich to sceptycy, których można przekonać, a pozostałe 10% to zagorzali przeciwnicy, którzy będą próbować zabić zmiany w zarodku. Zbadaj wsparcie personelu, aby pokazać, że przeciwnicy są w mniejszości;
4. Oponenci mają negatywny wpływ na resztę organizacji i obniżają morale innych. Mogą również stworzyć „podziemny ruch oporu” osłabiając siłę zwolenników. Rozmawiaj z nimi, usuwaj wątpliwości, ale też twardo komunikuj, że zmiana jest niezbędna dla organizacji i zostanie konsekwentnie przeprowadzona;
5. Zidentyfikuj agentów zmiany – osoby wspierające wdrażanie innowacji – i otaczaj się nimi;
6. Jack Welch w książce „Winning” wskazuje na pięć kluczowych czynników sukcesu niezbędnych do przekształcenia organizacji. Jego model 4-E i 1-P do budowania zwycięskich zespołów składa się z takich elementów jak: energy (pozytywna energia, działanie, entuzjazm); energizing (inspirowanie innych); edge (odwaga do podejmowania trudnych decyzji oraz ryzyka); execution (umiejętność doprowadzenia spraw do końca); passion (szczere, autentyczne podekscytowanie zmianą);
7. Kluczowe czynniki sukcesu to: ustalenie wizji i mapy drogowej strategii; komunikowanie zmian i etapów; szkolenia (w trybie ciągłym); świętowanie sukcesów; monitorowanie i mierzenie kluczowych wskaźników; wczesne angażowanie agentów zmian (lekarzy, pielęgniarki); przygotowanie do frustracji, która może pojawić po uruchomieniu nowego projektu IT; przygotowanie scenariuszy awaryjnych; monitorowanie postępów i bieżące usuwanie utrudnień.

Wspieranie innowatorów, przekonywanie bojkotujących

Każdy z nas ma swoje uprzedzenia i przekonania bazujące na doświadczeniach. Zanim projekt cyfryzacji zostanie przedstawiony zespołowi, każdy pracownik ma już swoją opinię i zalicza się do jednej z grup: zwolenników, przeciwników i tych z podejściem neutralnym.

Takie początkowe nastawienie (w psychologii nazywane efektem potwierdzenia lub błędem konfirmacji) bazuje na emocjach, mniej na argumentach. Stąd tak trudno je zmienić. Oczywiście warto zrobić zebranie pracowników, odpowiadając na pytania zespołu. Będą to jednak prawie wyłącznie pytania sceptyków i tym samym menedżer może zostać zasypany negatywnymi opiniami, podczas gdy te pozytywne nie będą wyartykułowane. I tak powstanie fałszywe wrażenie sceptycznego nastawienia całego zespołu.

Lepszym sposobem jest przeprowadzenie prostych warsztatów. Dzielimy zespół na dwie grupy. Pierwsza będzie reprezentowała argumenty przeciwników, druga – zwolenników. Skład zespołów musi być losowy. Podczas pracy w grupach zespoły spisują argumenty za i przeciw, przedstawiają je i następnie dyskutują między sobą. W ten sposób nie tylko poznamy obawy i nadzieje zespołu, ale i też zwiększamy prawdopodobieństwo, że przeciwnicy dadzą się przeciągnąć na stronę zwolenników.

Czy ta cała biurokracja jest potrzebna?

Każda organizacja potrzebuje strategii, która będzie latarnią prowadzonych zmian, również tych cyfrowych. Z kolei wprowadzanie innowacji jest projektem o sprecyzowanym zakresie czasowym, celach i budżecie. Najważniejszym elementem projektów jest określenie konkretnych i mierzalnych celów oraz kryteriów sukcesu (cel X zostanie osiągnięty, jeżeli wystąpi Y), inaczej określanych jako KPI (Key Performance Indicators). Celów może być wiele, warto wybrać te krytyczne, najważniejsze, które będą komunikowane zespołowi.

Na początek przyjmujemy też ramy bazowe – czego nie jesteśmy w stanie zmienić i jakie mamy ograniczenia nie do przeskoczenia. To może być przykładowo budżet albo czas. Tak samo warto na początek wpisać kluczowe ryzyka, aby mieć je stale na oku. Każdy projekt zawiera bardzo szczegółowo rozpisany budżet, z wydzieleniem budżetu czasowego z podziałem na kolejne lata i całkowitego kosztu wdrożenia, zawierającego przykładowo zakup kolejnych licencji i aktualizację systemu. Tzw. macierz odpowiedzialności jasno precyzuje, kto jest odpowiedzialny za realizację każdego zadania i jaką rolę odgrywa (kierownik projektu, odpowiedzialny za realizację zadania, konsultant, osoba informowana).

Każdy projekt dzieje się w konkretnym otoczeniu i musi być komunikowany do osób instytucji i osób powiązanych, przykładowo firmy IT dostarczającej system, zarządu, właścicieli itd. Projekt zawiera wspomnianą wcześniej macierz ryzyka i szczegółowy harmonogram działań, który obok budżetu jest najbardziej czasochłonnym elementem.

Cyfryzacja jest skomplikowaną zmianą realizowaną w organizacji ochrony zdrowia. Można zaryzykować, że w jej sukces w 80% zależy od umiejętności zarządzania zmianą, a w 20% od samej technologii, zakładając, że ta jest doskonała. Dlatego warto się do niej dobrze przygotować.

Czytaj także: Wymiana systemu IT. Poradnik dla placówek ochrony zdrowia