3 metody budowania gotowości na zmiany wśród personelu

Nie wystarczy kupić system IT, aby placówka była dojrzała cyfrowo. Najważniejsze jest ciągłe wzmacnianie gotowości cyfrowej personelu i stworzenie kultury innowacyjności. Są na to sprawdzone metody, jak np. model Lewina czy podejście Adkar Prosci.

• Większość organizacji ochrony zdrowia nie zarządza zmianą systemowo, co sprawia, że nawet 60% projektów transformacyjnych kończy się niepowodzeniem.
• Model Kottera dobrze sprawdza się w pojedynczych projektach IT, ale słabo odpowiada na potrzeby ciągłej transformacji cyfrowej.
• Metodologia ADKAR koncentruje się na zmianie „osoba po osobie” i najlepiej wspiera długofalowe budowanie gotowości cyfrowej.
• Model Lewina umożliwia szybkie, radykalne transformacje, ale wymaga silnego przywództwa i niesie ryzyko szoku organizacyjnego.

Większość placówek zdrowia nie zarządza zmianą

Jedne placówki szybko wdrażają nowe aplikacje i nowości, a inne stoją w miejscu nie ryzykując. To, że personel jest otwarty na innowacje albo sceptyczny nie jest kwestią przypadku, ale efektem stylu zarządzania – takiego, które skupia się na stworzeniu gotowości do zmian wszystkich członków personelu.

Jest to o tyle ważne, że liczba nowych aplikacji, rozwiązań i wymagań prawnych w zakresie e-zdrowia szybko rośnie, a za sprawą sztucznej inteligencji to tempo będzie jeszcze szybsze. Z jednej strony Ministerstwo Zdrowia wprowadza obowiązkowe rozwiązania jak EDM czy Centralna e-Rejestracja, a z drugiej pojawiają się innowacyjne technologie automatyzujące procesy i pomagające lekarzom w pracy. Przykładem są algorytmy AI. Aby je szybko wdrażać i nadążać za zmieniającym się rynkiem, otwarty na zmiany personel jest bezcenny.

Szacuje się, że ok. 60% projektów wymagających zmian organizacyjnych kończy się fiaskiem właśnie ze względu na nieodpowiednie zarządzania zmianą lub jego brak. W efekcie, jeśli pojawia się opór ze strony personelu, zarząd albo dział IT czuje się często postawiony przed murem i profilaktycznie rezygnuje z nowych wdrożeń wiedząc, że nie są one mile widziane. Wielu menedżerów improwizuje, co może prowadzić do chaosu i mentalnej blokady wśród personelu w stosunku do jakichkolwiek nowości.

8 kroków Kottera. Dobre w projektach IT, ale mało przydatne w ciągłej transformacji

Najbardziej klasyczną metodą zarządzania zmianą jest podejście Kottera, które składa się z 8 kroków:

1. Utworzenie poczucia pilności
2. Budowa koalicji przewodniej
3. Sformułowanie wizji i strategii
4. Komunikowanie wizji zmiany
5. Usuwanie barier i umożliwianie działania
6. Generowanie krótkoterminowych osiągnięć
7. Konsolidacja i rozwijanie zmian
8. Zakotwiczenie nowych sposobów działania w kulturze firmy

Weźmy przykład wdrożenia nowego systemu do koordynacji opieki w systemie IT. Pracownicy są negatywnie nastawieni. Najpierw menedżer przekonuje na zebraniu, że aplikacja jest konieczna, bo placówka ma problem z zarządzaniem przepływem pacjentów, lekarze tracą czas na szukaniu informacji, co prowadzi do nieefektywności. Następnie wybiera się kilku najbardziej otwartych cyfrowo liderów, którzy będą testować system i przekonywać innych. Menedżer określa jasną wizję, co zmieni się po wdrożeniu, jak będzie ono wyglądało i następnie przedstawia plan personelowi. Proces powinien być tak łatwy jak to możliwe – jeśli pracownicy zgłaszają, że nie mają czasu na szkolenia, trzeba zaplanować np. warsztaty dopasowane do harmonogramu pracy (podejście łagodzenia przeszkód). Kilka tygodni lub miesięcy po wdrożeniu, aby utrzymać motywację, należy podsumować, co zmieniło się na lepsze i jak placówka zbliża się do wyznaczonych celów – ten etap zaleca się świętować. Takie spotkania należy organizować cyklicznie, aby zmiana była utrzymana. Aż do momentu, gdy nowy element staje się częścią pracy.

Podejście Kottera dobrze sprawdza się w placówkach zdrowia, bo jest łatwe do zastosowania. Zaletą jest zarządzanie odgórne, łatwe do zastosowania przez menedżera w organizacjach o formalnej strukturze hierarchicznej, jak w przychodni albo szpitalu. W modelu Kottera brakuje jednak elementu zaangażowania pracowników. Wiele badań wskazuje, że jeśli nowość jest postrzegana jako „coś naszego, wspólnego”, jest chętniej adaptowana. Dlatego model Kottera trzeba uzupełnić o krok 0 – wspólnego podejmowania decyzji dotyczących zmian. 8 kroków Kottera ma jeszcze jedną wadę – można go stosować dla projektów o określonym początku i końcu. Tymczasem transformacja cyfrowa i utrzymywanie gotowości do zmian to proces ciągły.

Metodologia ADKAR firmy Prosci. Ludzie jako siła napędowa zmian

Te wady modelu Kottera, czyli centralne zarządzanie zmianą i sztywny przedział czasowy, niweluje metodologia ADKAR Prosci. ADKAR to akronim opisujący pięć celów, które każda osoba w organizacji musi osiągnąć, aby zmiana zakończyła się sukcesem: świadomość (Awareness), chęć (Desire), wiedza (Knowledge), umiejętność (Ability) i wzmocnienie (Reinforcement).

Według ADKAR, zarządzanie zmianą zaczyna się na poziomie indywidualnym, a zmiana następuje „osoba po osobie”, a nie kolektywnie, grupowo. Ten model można stosować do ogólnego wzmacniania kultury innowacyjności i gotowości na zmiany. Celem menedżera jest systematyczne uświadamianie, że zmiany są potrzebne i korzystne dla wszystkich. Jeśli zaszczepione zostanie takie nastawienie, równolegle trzeba zaoferować odpowiednie wsparcie – dostęp do wiedzy i narzędzi (systematyczne szkolenia, dostęp do płatnych zasobów naukowych, udział w konferencjach) oraz konkretne dowody, że innowacyjność się opłaca (lepsza organizacja praca, większe zadowolenie pacjentów, mniej pracy administracyjnej, lepsze wyniki finansowe i premie). W ten sposób z biernych odbiorców innowacji, pracownicy stają się aktywnymi, świadomymi uczestnikami całego procesu transformacji cyfrowej.

Świadomość oznacza, że ludzie muszą zrozumieć, dlaczego zmiana jest konieczna. Jasne i otwarte komunikowanie zapobiega plotkom, domysłom i dezinformacji na temat planowanej technologii. Na etapie generowania „pragnienia”, menedżer komunikuje, że zmiana jest korzystna. Aby taka była, musi rodzić się z aktualnych zakłóceń organizacyjnych zgłaszanych przez personel. Każda zmiana musi być tak koordynowana, aby nikt nie miał obaw, że będzie trudna albo niemożliwa do przejścia. Od tego są szkolenia i program ciągłej edukacji w zakresie np. AI albo bezpieczeństwa danych. Wyzwalanie nowych umiejętności polega na przekształceniu dostępnej wiedzy w działanie – szkolenia i mentoring są konieczne tak długo i skrojone do potrzeb użytkownika, aż nastąpi pełna akceptacja zmiany. I na koniec wzmocnienie, które jest podobne do 6, 7 i 8 kroku w metodologii Kottera. Każdy sukces warto świętować, spotkanie dotyczące np. usprawnień w organizacji pracy z pomocą IT powinny być organizowane cyklicznie, podobnie jak wyjazdy na konferencje dotyczące cyfryzacji.

ADKAR idealnie sprawdza się w długoterminowym budowaniu gotowości cyfrowej. To jednak proces wymagający systematycznych działań i zmiany filozofii zarządzania na partycypacyjne, gdzie pracownicy podejmują strategiczne decyzje wspólnie z zarządem.

Model Lewina. Postawienie grubej kreski pomiędzy „wczoraj” a „dziś”

Kolejnym podejściem zarządzania zmianą jest tzw. model Lewina. Składa się on z trzech prostych etapów: odmrożenie (tworzenie siły napędu do zmiany), zmiana (wprowadzenie nowych zasad) i zamrożenie (utrwalenie zasad). Jego zaletą jest prostota, a wadą – szokowe podejście.

Według Lewina, każda zmiana wymaga radykalnego podejścia. Tutaj nie ma czasu na powolne ulepszenia, długie konsultacje z personelem, niekończące się dyskusje. Sprawa jest prosta: jeśli coś nie działa, trzeba jasno to powiedzieć i naprawić sytuację tak szybko jak to możliwe. W pierwszym etapie odmrażamy utrwalony przez lata, ale niewydolny proces. A to oznacza przyznanie, że obecny stan jest nie do zaakceptowania i trzeba go pilnie zmienić. Zrywamy diametralnie z przeszłością i uświadamiamy personelowi, że brak reform zagraża płynności funkcjonowania.

To nie jest jednak postawienie pracowników przed faktem dokonanym – menedżer musi działać zdecydowanie, ale jego rolą jest stworzenie poczucia bezpieczeństwa i zapewnienie wszystkich, że po zmianie będzie dużo lepiej. W fazie zmiany planuje się wprowadzenie planu restrukturyzacji organizacyjnej i informatycznej. Określa się nowe cele, dokładny harmonogram zmian, mierzalne cele. Ważne jest przy tym, aby nowa wizja inspirowała, pobudzała wyobraźnię. Nie ma co się bać nakreślania odważnych planów, jak „dzięki wdrożeniu nowego algorytmu będziemy liderem…”. W ten sposób personelowi będzie łatwo identyfikować się z tak nakreślonymi celami. Następnie zmiana jest wprowadzana i zamrażana, czyli stabilizowana i utrwalana. Całkowite zerwanie z przeszłością powoduje, że stare praktyki nie są już akceptowalne i nie istnieje ryzyko, że powoli ludzie wrócą do poprzednich przyzwyczajeń. Ten proces trzeba jednak monitorować i wzmacniać systemem zachęt.

Model Kottera, ADKAR i Lewina to trzy wiodące modele zarządzania zmianą, które świetnie się nadają do wdrożenia w organizacjach ochrony zdrowia. Bez gotowości do zmian, placówki medyczne ryzykują, że nie skorzystają z nowych możliwości – organizacyjnych, finansowych i jakościowych – które otwiera cyfryzacja. To grozi rosnącym niezadowoleniem pracowników i pacjentów, nadrabianiem w pośpiechu zaległości, gdy pojawiają się nowe wymagania prawne oraz rosnącymi kosztami w wyniku nieefektywności organizacyjnych. Bez gotowości na zmiany, nie ma płynnej transformacji cyfrowej. A bez niej, placówka stawia na szali swoją przyszłość.

Czytaj także: Cyberatak! Jak się chronić i regować? Rady CSIRT i Policji