Zarządzanie interwencyjne, czyli opcja atomowa menedżera

To rzadko stosowane podejście w placówkach ochrony zdrowia, pozwala przygotować się na sytuacje kryzysowe, równocześnie wzmacniając efektywność operacyjną placówki.

Dr Piotr Karniej, ekonomista, specjalista zdrowia publicznego

Nowy wymiar zarządzania

Zarządzanie interwencyjne nie jest rozpowszechnionym terminem w systemie ochrony zdrowia na świecie, a poszukiwanie literatury na ten temat prowadzi najczęściej do zarządzania kryzysowego lub określonych interwencji medycznych. Badacze zajmujący się organizacją ochrony zdrowia coraz częściej zaczynają jednak używać tego terminu jako uzupełnienia zarządzania kryzysowego, obszaru, który jest szerszy niż sam kryzys, a dotyczy wszelkich działań, które jakkolwiek mogą wiązać się z kryzysem w organizacji, to jednak nie dotyczą go bezpośrednio.

Zgodnie z przyjętą definicją, zarządzaniem kryzysowym nazywamy działalność organów administracji publicznej będącą elementem kierowania bezpieczeństwem narodowym, które polega na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do przejmowania nad nimi kontroli w drodze zaplanowanych działań, reagowaniu w przypadku wystąpienia sytuacji kryzysowych, usuwaniu skutków oraz odtwarzaniu zasobów i infrastruktury krytycznej. W tym znaczeniu zarządzanie kryzysowe wymaga przede wszystkim zdefiniowania możliwych kryzysów, tak aby podejmując określone działania, można było je przewidzieć, przygotować się do nich, a następnie podjąć określone działania w wyniku ich pojawienia się.

Ostatnie lata funkcjonowania podmiotów leczniczych w czasie pandemii COVID-19 przyniosły szereg doświadczeń związanych z zarządzaniem ochroną zdrowia, w tym między innymi trudność w przewidzeniu zagrożenia, co dla wielu dyrektorów było ważnym czynnikiem stresogennym. Wiele podmiotów leczniczych funkcjonujących w systemie opieki zdrowotnej, zarówno na szczeblu szpitalnym jak i w lecznictwie otwartym stanęło przed zagrożeniem, do którego nie były przygotowane. Być może brak działań tych placówek opartych o zarządzanie kryzysowe wynika z faktu wcześniejszego niezdefiniowania zagrożenia epidemiologicznego o takim zakresie oddziaływania jak COVID-19, a być może ze względu na to, że zarządzanie kryzysowe – jakkolwiek istniejące w administracji publicznej – nie znajduje należnego miejsca w działalności operacyjnej podmiotów leczniczych.

Wiele szpitali nie przewidywało także możliwości przekształcenia w jednostki monoprofilowe (jednoimienne) dedykowane leczeniu tylko pacjentów z COVID-19, jak również nie zaplanowano tworzenia niezależnych, nowych struktur szpitalnych w adaptowanych pomieszczeniach hal wystawienniczych, hoteli czy obiektów sportowych. Dużym problemem była także współpraca szpitali i przychodni z decydentami na szczeblu samorządu lokalnego, rządu (w tym ministerstw).

W pierwszym etapie pandemii COVID-19 (wiosną 2020 r.) polska ochrona zdrowia, jak cała gospodarka, zamarła w oczekiwaniu na doniesienia z zagranicy, szczególnie z Włoch i Hiszpanii, gdzie COVID-19 zbierał wówczas największe żniwo, gdzie dochodziło do największej w Europie w tamtym czasie liczby zgonów, jak również gdzie po raz pierwszy zaczęto wdrażać bardzo rygorystyczne rozwiązania ograniczenia swobód obywatelskich (ścisłe kwarantanny, zamykanie restauracji, obiektów sportowych, zakaz przemieszczania się). Na tym tle, polskie przychodnie i szpitale podejmowały szereg działań indywidualnych, skierowanych w stronę ochrony własnego personelu, zapewnienia – w ograniczonych warunkach – środków ochrony osobistej, szkoleń z zakresu dezynfekcji i dekontaminacji, dzielenia pomieszczeń na zamknięte dla innych pacjentów. Wszystkie te działania miały najczęściej charakter rozproszony, nieskoordynowany i uzależniony od aktywności samych pracowników, kreatywności osób zarządzających i dostępności środków technicznych i finansowych.

Kluczowe dla tego etapu funkcjonowania podmiotów leczniczych było to, że działały one w reakcji na zaistniałe okoliczności epidemiologiczne, nowe uwarunkowania prawne i często niespójne decyzje władz. W tym momencie trudno było uznać, że działania te podejmowane są w ramach zarządzania kryzysowego, które – jak wspomniano we wstępie – ma charakter reakcji na wcześniej zaplanowane i przewidywalne zagrożenia.

Reakcja na zjawiska nieprzewidziane

W przypadku potrzeby działania wobec sytuacji niedających się przewidzieć, z punktu widzenia instytucji ochrony zdrowia (niezależnie od tego czy będącej podmiotem wykonującym działalność leczniczą, czy decydentem, podmiotem tworzącym) ważne jest, aby w trakcie całej działalności z jednej strony prowadzić czuwanie strategiczne, z drugiej opracować scenariusze standardowych działań na wypadek zdarzenia nieprzewidzianego, a wreszcie aby zapewnić infrastrukturę techniczną, logistyczną i decyzyjność dla skutecznego reagowania.

Doświadczenia pandemii COVID-19 wskazują, że w znacznym zakresie brakuje narzędzi do skutecznego zarządzania interwencyjnego. Brakuje bowiem przede wszystkim przewidywalności podejmowanych decyzji, racjonalności w stosowaniu ograniczeń i zakazów, wsparcia eksperckiego popartego wiedzą i doświadczeniem praktycznym w obszarze, w jakim podejmowane są decyzje. Także w samych podmiotach leczniczych brak jest wyspecjalizowanych komórek przygotowujących profesjonalne scenariusze działań.

Jeśli przyjąć, że zarządzanie interwencyjne jest procesem, w którym organizacja tworzy we własnych strukturach komórki odpowiedzialne za przewidywanie (czuwanie strategiczne), projektuje w oparciu o posiadane zasoby określone możliwości działania, a następnie wspólnie z innymi instytucjami i podmiotami współtworzy właściwe kanały komunikacji, narzędzia raportowania i szybkiej wymiany danych, to działania takie powinny być korzystne nie tylko na czas pojawienia się zagrożenia, ale mogą być pomocne w całym procesie zarządzania operacyjnego i strategicznego.

Jednym z ważniejszych obszarów zarządzania interwencyjnego jest odpowiednie zdefiniowanie ośrodka decyzyjnego i wyposażenie go w niezbędne zasoby dla podejmowania decyzji, w tym narzędzia do zbierania i analizy danych, zautomatyzowane i półautomatyczne systemy analityczne typu business intelligence (BI) i inne.

Niższy szczebel decyzyjny, wyższa elastyczność na zmiany

Korzystając ponownie z doświadczenia pandemii COVID-19 można uznać, że decyzyjność ta została zdefiniowana zbyt wysoko, bo na szczeblu rządowym. Obejmowała ona swoim zakresem zbyt obszerne zakresy i pozostawiała niewiele pola działania dla samorządów lokalnych, menedżerów podmiotów leczniczych i osób decyzyjnych na niższych szczeblach, a korzystała z doświadczenia ekspertów wąskiej specjalności medycznej, którzy nie mogli doradzać w obszarach gospodarczych, ekonomicznych, organizacyjno–logistycznych czy finansowych.

Z punktu widzenia jakości zarządzania jest oczywiste, że aby podjąć jak najlepszą decyzję, musi ona opierać się na danych o najwyższej jakości, tymczasem decyzje obowiązujące w podmiotach leczniczych najczęściej nie uwzględniały w ogóle specyficznych dla regionu czy jednostki informacji, tym samym często były nieoptymalne.

Wdrożenie zarządzania interwencyjnego, obniżenie ośrodka decyzji na niższy szczebel oraz przyjęcie podziału kompetencji na obszar strategiczny, operacyjny i taktyczny, pozwoliłoby skoordynować działania, włączyć do procesu decyzyjnego szerszą grupę ekspertów z różnych dziedzin, a przede wszystkim reagować właściwie na pojawiające się zagrożenie.

Jeśli przyjąć, że zarządzanie interwencyjne jest działaniem w odpowiedzi na zdarzenia niedające się przewidzieć, do których organizacja nie może się wcześniej przygotować, albo z którą nie miała wcześniej do czynienia, to ważne jest, aby uzyskiwała wsparcie ze strony najlepszych ekspertów w dziedzinach, które są ważne w danym momencie. Taki zasób ekspercki powinien być włączony na stałe do procesu zarządzania organizacjami medycznymi, a w przypadku zdarzenia zagrażającego funkcjonowaniu placówki, mógłby służyć menedżerom własnym doświadczeniem i wiedzą specjalistyczną.

Piotr Karniej – ekonomista, menedżer opieki zdrowotnej, doktor nauk ekonomicznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, specjalista zdrowia publicznego. Członek Zarządu Oddziału Dolnośląskiego STOMOZ, menedżer zarządzający w podmiocie leczniczym (podstawowa opieka zdrowotna, lecznictwo ambulatoryjne), konsultant ds. ochrony zdrowia Wyższej Szkoły Bankowej we Wrocławiu.

Czytaj także: Jak stosować w praktyce lean healthcare?