Te 4 siły hamują wdrażanie innowacji. Jak je usunąć?

Ludzie z natury nie lubią zmian, bo każda zmiana wymaga od nich dodatkowej pracy. Czy ten naturalny opór da się przełamać, gdy trzeba wprowadzić zmiany organizacyjne albo zaktualizować system IT?

O tym, że w jednej organizacji zmiany wprowadza się łatwiej niż w innej, decyduje kultura organizacyjna, czyli zestaw przekonań współdzielony między pracownikami. Inni mówią też o narracji, której autorem jest menedżer, a która jest formą budowania więzi interpersonalnych i wartości. Jak twierdzi historyk Yuval Noah Harrari, każda abstrakcyjna forma – pieniądz, postęp, innowacyjność, religia – jest opowieścią. Dzięki opowieściom, ludzki mózg jest w stanie zrozumieć zjawiska, które nie są fizyczne.

Opowieści – często nieświadomie – stosują menedżerowie, aby uzasadnić zmiany w organizacji. Przykładowo, transformację cyfrową tłumaczy się najczęściej klasyczną historią o wyzwaniach, przed którymi stoi ochrona zdrowia: zmiany demograficzne, malejąca liczba lekarzy, rosnące koszty leczenia, zmieniające się wymagania pacjentów, konieczność podnoszenia jakości świadczeń medycznych itd. Lekarzom obiecuje się, że dzięki cyfryzacji będą mieli mniej obowiązków administracyjnych, więcej czasu dla pacjenta, placówka medyczna stanie się przyjaznym i nowoczesnym miejscem pracy, wzrośnie efektywność procesów.

Brzmi przekonująco? Nie do końca, bo to dopiero pierwszy element zarządzania zmianą, czyli uświadomienie pilności zmian.

Według guru zarządzania zmianą, Johna P. Kottera, za tym powinny iść konkretne działania: stworzenie zespołu ds. zmian, sformułowanie wizji i planu działania, zmobilizowanie osób wspierających zmianę (entuzjaści), usunięcie przeszkód na drodze do realizacji zmiany, skupienie się na osiągnięciu szybkich sukcesów, utrzymanie tempa zmian i utrwalanie rezultatów zmiany przez ugruntowanie ich w kulturze organizacyjnej.

Podejście Kottera to uznana klasyka zarządzania organizacj. Stworzona w 1955 roku, straciła nieco na aktualności w związku z nowymi wyzwaniami społecznymi.

Efekt przeciążenia zmianami

Obecnie żyjemy w czasach ciągłych zmian, co prowadzi do przewlekłego zmęczenia nimi. W życiu prywatnym bombardowani jesteśmy informacjami o wielkich zmianach. W telewizji dowiadujemy się o zmianach klimatu. W internecie czytamy o rewolucji sztucznej inteligencji i tym, że AI zabierze nam pracę. Ostatnio do tej listy doszła wojna za naszą wschodnią granicą, pandemia COVID-19 oraz zmiany geopolityczne.

Trudno się dziwić, że kiedy dyrektor szpitala zapowiada transformację cyfrową, zamiast oczekiwanego entuzjazmu, załoga tylko wzdycha głęboko.

Współczesne teorie change management skupiają się na dwóch nowych aspektach: przeformułowaniu klasycznego podejścia do procesu zmian oraz usuwaniu barier powodujących, że zmiana jest trudna. Przykładowo, zamiast przedstawiać nową narrację, że trzeba wszystko zmienić, bo jest źle, wystarczy jeśli menedżer przedstawi sytuację z innej perspektywy – zaczynając od tego, co działa dobrze i chcemy to robić dalej. Digitalizacja? Tak, ale podkreślmy najpierw, co cenimy w obecnym modelu pracy i chcemy to zachować albo nawet poprawić: bliski kontakt z pacjentem, relacje w zespole, równowagę pomiędzy wizytami online i na miejscu itd. Taka refleksja daje zespołowi poczucie kontynuacji tego, nad czym ciężko pracowali i co się udaje.

Nawet największe benefity nie wystarczą

Menedżerowie zbyt często skupiają się na potencjalnych korzyściach. Mniej pracy papierkowej dzięki nowemu systemowi IT? Automatyzacja procesów? Lepszy dostęp do danych pacjenta? Pozytywne argumenty trafiają prędzej czy później na wewnętrzny opór.

Loran Nordgren i David Schonthal, profesorowie w Northwestern University’s Kellogg School of Management, są zdania, że za każdym razem, gdy wprowadzamy w życie nowy pomysł, w grę wchodzą dwie przeciwstawne siły: paliwo (atrakcyjność pomysłu i sposób jego komunikacji) i tarcia (hamulce innowacji tkwiące w ludziach.

Większość ludzi jest przekonanych, że wystarczy dobrze sprzedać pomysł, a ludzie go szybko zaakceptują. Taki „sposób myślenia oparty na paliwie” to jeden z grzechów wprowadzania zmian organizacyjnych. Podają na to prosty przykład firmy, który rozpoczęła sprzedaż spersonalizowanej, modnej, wysokiej jakości i wygodnej sofy w atrakcyjnej cenie. Choć oferta wydawała się przekonująca, klienci ostatecznie nie klikali w przycisk „zamów”. Dopiero dokładne badania wyjaśniły, dlaczego tak się działo: osoby odwiedzające sklep internetowy nie wiedziały, co zrobić ze swoją starą sofą, jak się jej pozbyć.

Kiedy ludzie nie chcą zaakceptować nowego pomysłu albo zmiany, trzeba skupić się na przeszkodach.

Najczęściej wynikają one z tendencji do negatywnego odbierania rzeczywistości (nic dziwnego, że o innowatorach mówi się jako super-optymistach), który odziedziczyliśmy w procesie ewolucji. To, że negatywne wydarzenia są intensywniej odczuwane niż pozytywne, pozwoliło przeżyć naszym przodkom. Szeleszczące krzaki uruchamiały instynkt do ucieczki, bo mógł się w nich czaić tygrys. Szybko rosło ciśnienie i puls, przygotowując organizm do walki. Tak silnych emocjonalnych reakcji nie wywołuje ładny kwiatek.

To negatywne siły – które hamują wprowadzanie nowych pomysłów – można podzielić na cztery kategorie: bezwładność, wysiłek, emocje i reaktywność.

Bezwładność to wewnętrzna chęć utrzymania status quo. Ludzie wolą to, co już znają. Aby usunąć tę przeszkodę, trzeba wyłożyć na stół kilka alternatywnych opcji, zamiast stawiać pracowników przed wyborem dokonanym. Innowacja powinna być wdrażana małymi, przewidywalnymi krokami.

Każda zmiana wymaga od nas wysiłku i energii, a jej rzeczywisty nakład może się znacznie różnić od tego postrzeganego indywidualnie. Posprzątanie mieszkania to kilkadziesiąt minut, ale czasami wydaje nam się, że to wielka misja, którą lepiej odłożyć na później. Zadaniem wdrażającego zmiany jest zademonstrowanie, że nakład czasu i energii potrzebny na wprowadzenie pomysłu w życie jest niewielki, a korzyści – nieproporcjonalnie duże.

Kolejny element hamujący to emocje. Jak wspomniano wcześniej, są one naturalną cechą człowieka. Zadaniem menedżera jest empatyczne wytłumaczenie zmian, zaangażowanie zespołu, pokazanie, że zmiana nikomu nie zagraża. Do tego jeszcze dochodzi tzw. reaktywność, czyli impuls do opierania się zmianom. Zmiany akceptujemy jeśli są nasze, ale te od obcych osób interpretujemy jako ingerencję w naszą autonomię, ograniczenie kontroli. Ludzie nie mogą czuć się zmuszeni do zmiany, zamiast tego powinni mieć poczucie, że oni sami są jej współautorami.

To, czy pocisk doleci do celu, nie zależy tylko od ilości prochu, ale też zasad aerodynamiki. Zarządzanie zmianami również wymaga znajomości motywów i obaw tych, których zmiany dotyczą.

Więcej o change management? Pobierz październikowe wydanie czasopisma OSOZ