Psychologia cyfryzacji: “Twarde argumenty to za mało”

Liderów digitalizacji wyróżnia jedna cecha: silne przekonanie do sensu i korzyści wdrażania rozwiązań e-zdrowia. Dobra wiadomość: każdy menedżer jest w stanie zarazić personel entuzjazmem do nowych technologii. Jak to zrobić? Wywiad z Michaelem McQueenem, autorem bestsellerowej książki Mindstuck: Mastering the Art of Changing Minds (“Opanowanie sztuki zmieniania umysłów”).

Systemy opieki zdrowotnej na całym świecie stoją przed ogromnymi wyzwaniami, ale gotowość do transformacji cyfrowej jest niska, bo trudno zmienić z dnia na dzień system, do którego przyzwyczailiśmy się przez lata. Czy jest to objaw blokady mentalnej?

Sytuacja, którą opisałeś, występuje powszechnie w branżach charakteryzujących się dużą bezwładnością – czyli poczuciem, że system jest tak duży, skomplikowany i regulowany, że bez względu na to co zrobisz, nic się nie zmieni.

Dlatego w wielu organizacjach, także w branży medycznej, taka inercja – bierność i niechęć – blokuje albo opóźnia reformy. Nawet gdy część osób wykazuje się inicjatywą i entuzjazmem, przytłaczające poczucie braku sprawczość powoduje, że wszelkie działania wydają się bezcelowe.

Opisana mozolność wdrażania nowych technologii przypomina historię węgierskiego lekarza Ignaza Semmelweisa, któremu – mimo dowodów – nie udało się przekonać lekarzy do mycia rąk przed operacją. Mamy liczby pokazujące, że system zdrowia musi się zmienić, inaczej czeka go zapaść. Ale te fakty są często ignorowane.

Liczby, dowody i fakty są przydatne tylko wtedy, gdy ludzie czują, że ich ego jest bezpieczne. Badania w obszarze neurobiologii i psychologii pokazują, że zazwyczaj podejmujemy decyzje najpierw słuchając naszego „instynktownego umysłu”, a dopiero potem używamy „racjonalnego umysłu”, aby emocje uzasadnić logiką.

Mówiąc prościej, często podejmujemy decyzje w oparciu o emocje lub intuicję, a następnie uzasadniamy je faktami. Jeśli spróbujemy przekonać ludzi sięgając do dowodów, jest mało prawdopodobne, że nam zaufają i się zmienią. Co gorsza – jeśli nasze rzeczowe argumenty stoją w sprzeczności z emocjonalnym nastawieniem rozmówcy, dochodzi do konfrontacji i przełączenia się w tryb zaprzeczenia, obrony i wypychania faktów.

Co więc Semmelweis zrobił źle?

Podczas pobytu w Londynie, miałem okazję zobaczyć przedstawienie o Semmelweisie. Uderzyło mnie to, że był to człowiek bardzo apodyktyczny. Zawsze musiał mieć rację. Takie zachowanie często opisuje się jako „logiczne zastraszanie”, naciskanie na zmianę poglądów.

Niestety, nie prowadzi ono do niczego dobrego. Nawet jeśli druga osoba widzi wartość w sugestii i pomyśle, jeśli zmusisz ją do przyznania się do błędu – albo twój argument zdemaskuje, że coś dotąd robiła źle – wywołasz konflikt i ucieczkę.

W branży medycznej mamy do czynienia z silnym ego: ego często podkreślane tytułami naukowymi, liczbą publikacji; ego rosnące podczas długiej i trudnej ścieżki na drodze do bycia lekarzem. Przyznanie się do błędu może być żenujące i bolesne dla poczucia godności.

Moja rada jest taka, aby dać ludziom przestrzeń i czas, aby poczuli, że sami zmienili zdanie. Muszą mieć wrażenie sprawczości, przestrzeń na wewnętrzną ewolucję na zasadzie „teraz wiem więcej i dlatego sam doszedłem do nowego wniosku.”

Semmelweis nie wziął pod uwagę tej godności swoich kolegów, co spowodowało odrzucenie jego pomysłów.

Jeśli chciałbym przekonać lekarzy do stosowania rozwiązań sztucznej inteligencji, od czego powinienem zacząć?

Przede wszystkim od uczciwego przedstawienia mocnych i słabych stron AI. Istnieją aspekty opieki zdrowotnej, których AI nie jest w stanie przejąć. Przykładowo, technologia świetnie sprawdza się w analizie zdjęć medycznych, wychwytując zmiany szybciej i dokładniej niż człowiek. Ale zupełnie nie nadaje się do opieki nad pacjentem.

Jeśli już obiektywnie przeanalizujemy możliwości AI, w kolejnym kroku należy uświadomić personel medyczny, w jaki sposób AI zmniejsza obciążenie pracą, pozwalając skupić się na opiece nad pacjentem. AI można porównać do stetoskopu lub termometru – technologii, które początkowo spotkały się z oporem, a obecnie stanowią integralną część pracy lekarza.

Pokaż, w jaki sposób nowe technologie pomagają w radzeniu sobie z uciążliwymi zadaniami. Podczas moich spotkań z klientami zazwyczaj opisuję AI jako środek przeciwbólowy lub multiwitaminę. Jako środek przeciwbólowy – bo rozwiązuje biurokratyczne bóle głowy i pozwala zmniejszyć poziom frustracji w pracy. Jako multiwitaminę – bo zapewnia możliwości, których wcześniej nie było. Przykładem są systemy transkrybujące rozmowy i tworzące automatycznie dokumentację medyczną, zmniejszając obciążenia administracyjne.

W twojej książce piszesz, że aby transformacja na poziomie społecznym zakończyła się sukcesem, należy przekonać około 75% interesariuszy. Wówczas „instynkt stadny” zrobi resztę.

To prawda. Transformacja nabiera pędu, gdy znaczna liczba osób widzi tzw. dowód społeczny – poczucie, że wszyscy inni coś myślą lub robią. Po przekroczeniu granicy 75%, nikt nie chce pozostać w mniejszości.

Zwolennicy cyfryzacji w opiece zdrowotnej często argumentują, że zmiany są nieuniknione ze względu na starzejące się społeczeństwo, rosnące koszty opieki zdrowotnej i niedobory pracowników służby zdrowia. Czy taka narracja o „zbliżającej się katastrofie” jest dobrą strategią?

Rozpoczęcie od negatywnego podejścia, jak opisany scenariusz „palącego się gruntu”, może przynieść rezultaty, ale będą one krótkotrwałe. Powodem jest koncentracja na negatywnych emocjach. Ta strategia zawęża myślenie i tłumi kreatywność.

O wiele lepsze jest nakreślenie ambitnego celu, wizji przyszłości. Pokaż w pozytywny sposób efekty i korzyści, jak przykładowo lepsze wyniki leczenia pacjentów albo wyższą wydajność pracy, podpierając się przykładami sukcesów z innych placówek i dokładnie prezentując kroki niezbędne do osiągnięcia celu.

Sama wizja optymistycznej przyszłości bez konkretów, jak ją zrealizować, doprowadzi do cynizmu. Pamiętajmy, że ludzie z natury dążą do poprawy sytuacji i nie chcą tkwić w problemach, bo powodują dyskomfort. Odwoływanie się do wizji lepszego jutra i wartości cechujących zawody medyczne daje o wiele większe szanse na wykrzesanie z ludzi chęci do zmian.

Jakie elementy decydują o tym, że ktoś zmieni zdanie czy nie?

W grę wchodzi wiele czynników. Zgodnie z zasadami retoryki Arystotelesa, na którą składa się logos, etos i patos, do większości ludzi można dotrzeć za pomocą kombinacji patosu i logosu.

Aby wprowadzić zmiany w placówce zdrowia, zidentyfikuj osobę, która ma etos – czyli wartości i cechy kulturowe – kompatybilny z etosem ludzi, na których próbujesz wpłynąć. Ludzie będą bardziej skłonni słuchać osoby, która cieszy się dużym zaufaniem i autorytetem, jest „jednym albo jedną z nas”.

Jeśli ktoś mimo wszystko nie zmienia zdania, często wynika to z braku etosu: argumenty są trafne, ale ty jako osoba nie jesteś odpowiednim ambasadorem zmian. Potrzebujesz zaufanego lidera transformacji.

Które techniki opisane w książce „Mindstuck” polecałbyś placówkom chcącym zachęcić pracowników do cyfryzacji?

Na pierwszym miejscu jest przedstawienie cyfryzacji jako procesu kontynuacji przeszłości, a nie zerwania z nią, zaczynania czegoś od nowa. Tym, co ludzi paraliżuje i powoduje, że opierają się nowościom, nie jest sam strach przed samą zmianą, ale strach przed utratą czegoś, co mają – utratą władzy, pewności siebie i godności. Lider zmian musi dać ludziom poczucie, że innowacja zmieni ich życie na lepsze, niczego im nie odbierze, jest przedłużeniem czegoś, co znają.

Drugim narzędziem jest sięgnięcie do instynktu stadnego. Pokaż, jak inni z powodzeniem adaptują nowości cyfrowe, odwołuj się do elementów, które wszystkich łączą. Przykładem jest argument poprawy poziomu leczenia pacjentów, na czym zależy wszystkim. I w końcu – zacznij od nakreślenia wspólnych celów, a następnie razem z zespołem omów sposoby ich osiągnięcia. Pozwoli to skupić się na integrujących zespół wartościach.

Moją ulubioną techniką jest budowanie więzi i zaufania. Jestem fanem wskazówek Paula Zaka – założyciela Center for Neuroeconomics Studies. Według niego, trzeba stymulować uwalnianie oksytocyny u ludzi, na których próbujesz wpłynąć. Oznacza to wzmacnianie ich samooceny, szczerość i autentyczność. Te elementy stanowią podstawę budowania zaufania. Jedną ze wskazówek Paula Zaka jest pójście na spacer z osobą, na którą chcesz wpłynąć. Wspólne spacerowanie pomaga zsynchronizować się z drugą osobą, dopasowując się do jej tempa i rytmu. Ta synchronizacja sprawia, że partner takiego spaceru staje się bardziej otwarty na konstruktywną rozmowę. Prosty spacer może pomóc roztopić największe lody komunikacyjne i zbudować cenne relacje.

Czytaj także: 4 strategie liderów cyfryzacji w ochronie zdrowia