Jak „heurystyka dostępności” wpływa na procesy cyfryzacji?

Gdy niektóre podmioty medyczne z entuzjazmem i optymizmem wdrażają nowe technologie, w innych dominuje ograniczone zaufanie prowadzące do zaniechania inwestycji IT. Powodem może być silny mechanizm psychologiczny zwany heurystyką dostępności.

Cyfryzacja ochrony zdrowia ma swoich wczesnych innowatorów, którzy jako pierwsi adaptują nowości, i późnych naśladowców z ostrożnością podchodzących do technologii i wprowadzających je albo na samym końcu, albo wtedy, gdy jest to wymagane przepisami prawa.

Gdy pojawiają się skrajne opinie w stosunku do tej samej technologii, a dyskusją rządzą emocje, powodem nie są obiektywne czynniki jak funkcjonalność czy łatwość obsługi systemu IT, ale tzw. błędy poznawcze. Świadomość ich występowania może pomóc w udoskonaleniu procesów podejmowania decyzji i unikaniu mechanizmów tendencyjności (ang. bias).

Skąd bierze się ten rodzaj stronniczości?

Uproszczona metoda wnioskowania polegająca na przypisywaniu większego prawdopodobieństwa zdarzeniom, które łatwiej przywołać do świadomości i są bardziej nacechowane emocjonalnie nazywana jest heurystyką dostępności. Przykładowo, osoby, które padły ofiarą kradzieży mają tendencję do przeceniania prawdopodobieństwa wystąpienia takiego zdarzenia w przyszłości. Analogicznie, menedżerowie i pracownicy posiadający negatywne doświadczenie z wdrożeniem oprogramowania, odwołują się do emocji z tym związanych za każdym razem, gdy mowa o nowym systemie IT albo funkcjonalności. I to niezależnie od obiektywnych funkcji i jakości rozwiązania. Ta zasada działa też w przeciwnym kierunku.

Co więcej, opinia na temat technologii nie wynika często bezpośrednio z własnych doświadczeń. Może dojść do transferu przekonań z bliskiego otoczenia.

Znajomość mechanizmu pomaga w osiąganiu celów

Świadomość mechanizmów psychologicznych pomaga lepiej podejmować strategiczne decyzje. Gdy dotyczą one ważnych kwestii, impulsywne działanie oparte na emocjach i osobistych przekonaniach może prowadzić do błędów. Przykładowo, błędu konfirmacji polegającego na wybiórczym doborze informacji, które tylko potwierdzają z góry przyjętą hipotezę.

Jak radzi laureat Nagrody Nobla, ekonomista Daniel Kahnemann, w takim przypadku należy włączyć tzw. wolne, głębokie, logiczne myślenie, które opiera się na liczbach, faktach, analizie szans i zagrożeń. Higiena podejmowania decyzji pomaga uniknąć wpływu czynników, które nie powinny mieć znaczenia. Do nich należy także wcześniejsze doświadczenie. Gdy wiążą się z nim duże emocje (np. zmarnowane pieniądze albo wręcz przeciwnie – nagroda), często prowadzi to do wykształcenia się i utrwalenia uprzedzeń lub zbyt dużego entuzjazmu.

Co z tego wynika?

W przypadku strategicznych decyzji warto odłożyć na bok impulsywne działanie, w zamian przeprowadzając dokładną analizę sytuacji. Wymiana infrastruktury IT, jej rozbudowa oraz aktualizacja, pociągają za sobą duże nakłady, które powinny się zwrócić w postaci osiągnięcia z góry założonego celu. Ale także zaniechanie inwestycji w IT jest ważną decyzją determinującą sytuację placówki i pacjentów w przyszłości.

W procesie decyzyjnym zaleca się zaangażowanie ekspertów zewnętrznych, stworzenie możliwie zróżnicowanego zespołu (pod względem roli, wieku itd.), zastosowanie narzędzi jak analiza kosztów i korzyści, określenie celów i strategii ich realizacji, kierowanie się doświadczeniem podmiotów, które podjęły podobne decyzje, przestudiowanie statystyk i dostępnych badań, spojrzenie z zewnątrz na sytuację. Intuicja może być zwodnicza, bo budowana jest na podstawie przypadkowych doświadczeń. Jednak nie są one reprezentatywne w stosunku do każdej decyzji.

Czytaj także: Te wnioski z „Momentu Nokii” powinien znać każdy menedżer >