Dr Artur Drobniak: Czy KPO wyjdzie nam na zdrowie?

Środki z Krajowego Planu Odbudowy (KPO) to szansa na unowocześnienie polskiej ochrony zdrowia. Wydajmy te pieniądze na innowacje organizacyjne i technologiczne, ustanowienie biur zarządzania projektami, działów analityki danych medycznych i sztucznej inteligencji, stworzenie klastrów innowacji i otwarcie na start-upy.

Autor: dr n. med. i n o zdr. Artur Drobniak, Prezes Okręgowej Rady Lekarskiej w Warszawie, Dyrektor Centralnego Ośrodka Badań, Innowacji i Kształcenia Naczelnej Izby Lekarskiej.

KPO dla zdrowia. Gdzie jesteśmy?

Na przełomie czerwca i lipca bieżącego roku należy spodziewać się zatwierdzenia przez Brukselę drugiej rewizji polskiego Krajowego Plany Odbudowy i Zwiększania Odporności (KPO).

Najważniejsze zmiany w segmencie D, w tym dotyczącym zdrowia, skupiają się przede wszystkim na zastąpieniu jednego aktu normatywnego dotyczącego modernizacji i poprawy efektywności szpitali – pakietu legislacyjnego – kilkoma aktami. To obniża ryzyko braku realizacji ustawodawczej kamieni milowych. Inne modyfikacje dotyczą zmiany terminów lub pojęć, np. w obszarze Krajowej Sieci Kardiologicznej lub Krajowej Sieci Onkologicznej.

Zaproponowane korekty adresują zasadnicze ryzyka sytuacji, w której się znaleźliśmy. Trzeba pamiętać, że prace nad programowaniem KPO odbywały się już w 2020 roku, a samo rozporządzenie Parlamentu Europejskiego i Rady (UE) 2021/241 ustanawiające Instrument na rzecz Odbudowy i Zwiększania Odporności zostało przyjęte 12 lutego 2021 r.

Tym samym, gdy obecnie administracja rządowa, partnerzy publiczni, ale przede wszystkim potencjalni grantobiorcy energicznie przygotowują się do jego realizacji, możemy mówić jedynie o pewnych korektach, które pozwolą zaadresować trzy najważniejsze ryzyka stojące przed nami:

• brak wykorzystania w pełni dostępnych środków z uwagi na krótki deadline czasowy,
• wykorzystanie środków w sposób, który nie wspiera systemowych zmian w ochronie zdrowia,
• braku poprawy satysfakcji pacjentów i pracowników systemu ochrony zdrowia, mimo realnego wpływu środków z KPO.

Warto pamiętać, że środki z KPO w komponencie D to jedynie ok. 5–7% rocznych wydatków publicznych na zdrowie w Polsce. Jednakże te kilkanaście miliardów złotych może mieć zdecydowanie większy wpływ na satysfakcję pacjentów niż wynikałoby to z przytoczonego porównania procentowego.

Wynika to z charakteru tych środków – to pieniądze na inwestycje, modernizację i rozwój, nie na realizację świadczeń i usług medycznych. Te inwestycje mogą być lepsze lub gorsze, mogą stanowić początek zmian i reform, ale także mogą załatać jedynie najpilniejsze, zaległe zakupy w sprzęt lub remonty w szpitalach, a nie stanowić jakościowej zmiany dla systemu opieki zdrowotnej w Polsce.

Struktura innowacji i zmiany

Co łączy Erasmus Medical Center w Rotterdamie (jeden z ośmiu największych szpitali w Holandii), Instytut Matki i Dziecka w Warszawie oraz Uniwersyteckie Centrum Kliniczne Gdańskiego Uniwersytetu Medycznego? Stworzona w ostatnich latach, już działająca struktura i infrastruktura dla wprowadzania zmiany oraz wdrażania innowacji w tychże placówkach.

W Rotterdamie dyrekcja szpitala wydzieliła piętro w jednym ze skrzydeł swojego budynku, gdzie na co dzień pracują naukowcy z Uniwersytetu Technicznego w Delft, lekarze z Erasmus MC oraz innowatorzy z RotterdamSquare i przedstawiciele start-upów z obszaru medycyny oraz zarządzania ochroną zdrowia. Stworzona przestrzeń i zaproszeni do niej ludzie wspólnie usprawniają pracę szpitala, optymalizują zużycie rękawiczek jednorazowych, ograniczają liczbę odpadów medycznych, ale także wprowadzają nowe, lepsze wyroby medyczne do codziennego stosowania i tworzą rozwiązania komercyjne.

W Gdańsku, od wielu lat istnieje Dział Innowacji, Analityki i Wdrożeń Technologii Medycznych, który na swoim „koncie” ma dziesiątki wdrożonych usprawnień i innowacji w UCK GUMed. Co ważne, nie dotyczą one tylko rozwiązań IT, takich jak wsparcie w przydzielaniu pacjentów z SOR na oddziały czy monitorowanie ich stanu, ale procesowych i organizacyjnych, które usprawniają codzienną pracę personelu medycznego oraz podwyższają satysfakcję pacjenta.

Dyrektor Tomasz Maciejewski z warszawskiego Instytutu Matki i Dziecka (IMID) aktywnie poszukuje nowoczesnych rozwiązań, start-upów, które rozwiązują wyzwania w obszarze położnictwa i ginekologii oraz opieki nad matką i dzieckiem. Realizuje to zadanie choćby ogłaszając kolejne edycje konkursu Mother and Child Start-up Challenge. W jego szpitalu funkcjonuje Dział ds. Sztucznej Inteligencji i Innowacji Technologii Medycznych zatrudniający kilku project managerów i analityka danych szpitalnych.

To, co łączy te trzy miejsca, to otwartość i wizjonerstwo kierownictwa, wdrożona kultura organizacyjna akceptująca i promująca zmianę i innowację. Innowacja to przecież wdrożenie nowego lub ulepszonego produktu lub usługi. Innowacją może być cybernetyczny system AI, może być nią także uproszczenie „papierologii”, usprawnienie pracy lub podniesienie doświadczenia klienta-pacjenta z kontaktu z personelem szpitala.

Kluczowe we wdrażaniu zmiany – która nie skończy się wraz z końcem trwania projektu lub jego finansowania – jest wdrożenie struktury, infrastruktury i kultury zmian. Dotyczy to tak samo takich przedsięwzięć jak działalność banku czy produkcja drewna w tartaku, jak i pracy szpitala lub placówki ambulatoryjnej.

Czy KPO wyjdzie nam Polakom na zdrowie?

Środki z KPO są ograniczone, a ich pełne wykorzystanie jest zagrożone krótkim okresem, w którym można je realnie rozliczyć. Jak zatem mądrze i szybko je wydać? Można zainwestować w klimatyzatory na oddziale, remont piętra, doposażyć salę operacyjną. To bezsprzecznie są inwestycje. Ich trwałość jednak za kilka lat przeminie i nie zawsze środki te będą wydane efektywnie, bo przecież mnóstwo ośrodków już się wyremontowało i wyposażyło. Nie unikniemy zapewne też kupowania sprzętu, który będzie stał niewykorzystany lub z którego korzystanie będzie nieopłacalne.

To, co może zostać z nami na znacznie dłużej, to rozpoczęcie rewolucji w polskiej ochronie zdrowia polegającej na rozwinięciu kompetencji i zmiany sposobu myślenia o wdrażaniu zmian, byciu innowacyjnym:

• zbudowanie kultury powszechnego zatrudniania w polskim szpitalnictwie project managerów,
• ustanowienie biur zarządzania projektami, działów analityki danych medycznych i AI,
• stworzenie klastrów innowacji i otwarcie się na start-upy.

By stało się to naszą rzeczywistością i codziennością potrzebujemy dosłownie trzech składowych:

1. otwartości dyrekcji – nowej kultury zarządzania,
2. stworzenia przestrzeni legislacyjnej dla innowacji,
3. środków finansowych na ten cel, np. z KPO.

Ustanowienie procesu i struktur dla wdrażania zmian przyniesie efekty nie tylko w przeciągu roku lub dwóch od „inwestycji”, lecz – niczym efekt kuli śniegowej – już na lata. Takie podejście daje nadzieję, że trzecie ryzyko związane z KPO w zdrowiu – brak pozytywnego wpływu na satysfakcję pacjentów – zostanie rozwiązane już na wiele lat do przodu.

Czytaj także: Dane medyczne w Polsce – jesteśmy opoźnieni o pół roku