Jak stworzyć dojrzałą cyfrowo placówkę medyczną? [RAPORT]

Digitalizacja z sukcesem to taka, która zwraca się w postaci lepszej opieki nad pacjentem, zadowolenia personelu, dobrej organizacji pracy oraz redukcji żmudnych prac administracyjnych i kosztów. Dobra wiadomość: jest ona w zasięgu każdej placówki medycznej. Od czego zacząć?

Pobierz nowy, bezpłatny raport “Cyfrowa placówka zdrowia” (196 stron)

Radykalna innowacyjność

Placówki medyczne muszą radzić sobie z całą listą wyzwań, od rosnących kosztów do braków kadrowych. Menedżerowie zastanawiają się, jak w tym ciągłym kryzysie znaleźć czas i budżet na cyfryzację. Placówki, które dziś są liderami innowacji, mają jedną odpowiedź: właśnie ze względu na kryzys, cyfryzacja powinna być traktowana priorytetowo. W przeciwnym razie podmiot medyczny będzie powoli tonął w nawarstwiających się problemach.

W Polsce dużo mówimy o Elektronicznej Dokumentacji Medycznej (EDM) i telemedycynie, ale za oceanem wdraża się już systemy oparte na generatywnej sztucznej inteligencji pomagające przeszukiwać informacje w elektronicznej dokumentacji medycznej. Amerykańska Klinika Mayo stosuje 200 algorytmów AI wychodząc z założenia, że innowacje nie są przymusem, ale jedyną pomocą, aby poradzić sobie z nierozwiązanymi dotąd problemami w ochronie zdrowia: obciążeniami administracyjnymi, które kradną czas lekarzom, nieefektywnościami w procesach, brakiem koordynacji opieki.

W dojrzewaniu cyfrowym technologie są drugorzędne – na pierwszym miejscu jest doskonalenie procesów. I od tego należy zacząć. Wprowadzanie cząstkowych rozwiązań e-zdrowia do źle działających struktur jedynie zwiększa koszty i frustrację personelu. Dlatego czasami potrzebne są radykalne rozwiązania: wymiana systemu IT, stworzenie komórki ds. innowacji, przejście na chmurę danych, testowanie nowych rozwiązań wychodzących naprzeciw oczekiwaniom pacjentów i personelu. O ile jeszcze kilka lat temu mówiło się o cyfryzacji z myślą o pacjencie, dzisiaj trzeba cyfryzować z myślą o pacjentach i pracownikach.

Kultura eksperymentowania i uczenia się na błędach

Innowacyjna placówka medyczna to taka, która nie tylko wdraża innowacje, ale także nie boi się porażek, które się z tym wiążą. Błędów nie popełnia tylko ten, kto nic nie robi. A temu, kto w obecnej transformacji cyfrowej biernie czeka, będzie coraz trudniej nadganiać zaległości. Liderów cechuje odwaga do działania i akceptacja błędów. Mówi się nawet, że każdy sukces składa się w 99% z porażek, których nie widać.

Kulturę innowacyjności można stworzyć w każdej placówce. Do tego nie jest potrzebna wielka strategia. Wiele placówek zaczynało od powołania komórki albo osoby odpowiedzialnej za innowacje – dyrektora transformacji cyfrowej, koordynatora projektów e-zdrowia, działu innowacji medycznych itd. Ich rolą jest inicjowanie – w porozumieniu z zespołem – nowych projektów cyfrowych. To mogą być entuzjaści nowych technologii już pracujący w placówce, którzy wykorzystają swoją pasję do przyspieszenia zmian. Ich zadaniem jest zmiana podejścia z „nie da się, nie ma pieniędzy, RODO” na „robimy”. Najważniejsze, aby były to osoby blisko pracujące z całym zespołem, bo cyfryzacja jest wspólnym projektem, a nie jednostronnym pomysłem dyrekcji.

Realny budżet, zaufany dostawca IT

Ambicja cyfrowego dojrzewania wychodzi od zarządu, ale wdrażanie kolejnych innowacji to wspólne zadanie całego zespołu i dostawcy rozwiązań IT. I tutaj warto się postarać, aby była to dobra firma IT, która jest w stanie nie tylko zaoferować rozwiązania potrzebne dzisiaj, ale także posiadająca zasoby do aktualizacji i rozwoju systemu informatycznego. W fachowym języku mówi się o tzw. due dilligence, czyli analizie dostawcy IT i jego potencjału w przyszłości.

Jeśli okaże się, że obecnie używany system nie spełnia oczekiwań, lepiej go wymienić bez zbędnej zwłoki, zgodnie z zasadą „porażki ponoś tak szybko, jak to możliwe”. Koszt przejścia na nowy system oraz związany z tym nakład pracy i tak będzie niższy niż koszty związane z nieefektywnością starego systemu i negatywnymi skutkami frustracji personelu. Wiele placówek nie zdaje sobie sprawy, jak niskiej jakości informatyzacja powoli niszczy morale pracowników i kulturę organizacyjną, nie mówiąc o zakłóceniach organizacyjnych.

Tak samo ważny jest realny budżet na cyfryzację – z góry zaplanowany, uwzględniający możliwości i koszty związane z konserwacją systemów IT, ich aktualizacją i rozbudową. Dojrzewanie cyfrowe zaczyna się od dokładnego przeglądu już wdrożonych rozwiązań e-zdrowia i gromadzonych danych (audyt IT). Pytanie na tym etapie brzmi: Czy systemy IT tworzą jeden ekosystem cyfrowy? Jeśli nie, celem będzie zlikwidowanie barier w przepływie danych. Eksperci e-zdrowia są zgodni, że przyszłość danych jest w chmurze, także ze względu na bezpieczeństwo i wdrażanie rozwiązań sztucznej inteligencji – nawet jeśli na szerokie zastosowanie AI w polskiej ochronie zdrowia trzeba będzie jeszcze poczekać.

Digitalizując, nie trzeba wyważać otwartych drzwi. Lepiej dowiedzieć się, jak robią to liderzy, ucząc się na ich błędach. W Polsce nie brakuje placówek, które mogą podzielić się swoim doświadczeniem.

Cyfryzacja jako sport drużynowy

Digitalizacja wymaga umiejętności zarządzania zmianą, zwłaszcza jeśli placówka jest na wczesnym etapie informatyzacji. Według klasycznego podejścia Kottera, każda restrukturyzacja zaczyna się od uświadomienia pilności zmian, zainspirowania pracowników, zbudowania koalicji zwolenników, sformułowania wizji i mierzalnych celów. W tym procesie pojawią się problemy, które trzeba od razu identyfikować i usuwać, aby uniknąć zmęczenia transformacją. Małe sukcesy są okazją do świętowania, bo to pozwala podtrzymywać zaangażowanie. Od początku tego procesu każdy pracownik musi być włączony i informowany o postępach. Zresztą zmiany powinny być następstwem propozycji zespołu, który wie, co nie działa i gdzie są wąskie gardła w obsłudze pacjenta, leczeniu, procesach administracyjnych itd.

Tutaj nie ma miejsca na klasyczny podział z przeszłości, gdy za informatyzację odpowiadał dział IT. Dzisiaj mamy do czynienia z digitalizacją, która wymaga pomostu pomiędzy informatyką a medycyną. A to oznacza, że informatycy i personel medyczny muszą ze sobą rozmawiać, spotykać się i razem opracowywać nowe rozwiązania. Także po to, aby cyfryzacja rozwiązywała konkretne problemy i wspierała ścieżkę obsługi pacjenta, a nie była celem samym w sobie.

Liderów cyfryzacji łączy jeszcze jedna cecha: otwartość na zmiany. Tworzenie kultury organizacyjnej nastawionej na innowacje zaczyna się od uświadomienia pilności zmian i pokazania, że cyfryzacja nie jest rewolucją, czymś zupełnie nowym, ale kontynuacją misji troski o pacjenta, tylko że z wykorzystaniem nowych narzędzi. Rolą menedżerów jest szczere przedstawienie zalet i wyzwań związanych z cyfryzacją i przygotowanie zespołu na to, że każda zmiana sprawia, że zanim będzie lepiej, może być gorzej.

Nawigowanie po innowacjach

Wdrażanie innowacji cyfrowych jest sztuką elastycznego przekładania wizji na konkretne rozwiązania IT wdrażane do codziennej praktyki. Dobry system IT powinien być zintegrowany, czyli oferować obsługę wszystkich komórek organizacyjnych, aby zyskać pełną interoperacyjność danych. To system elastyczny, który rozwija się wraz ze zmieniającymi się potrzebami placówki i który można skonfigurować zgodnie z przepływami pracy.

Dojrzewanie cyfrowe to znacznie więcej niż system – to stałe podnoszenie umiejętności cyfrowych personelu, rozwój infrastruktury cyfrowej, dbałość o jakość danych i ich bezpieczeństwo. Podnoszenie poziomu cyberbezpieczeństwa jest nierozerwalnie związane z budowaniem dojrzałości cyfrowej, determinując zaufanie do rozwiązań IT. To proces, który nigdy się nie kończy – w najbliższych latach możemy się spodziewać jego przyspieszenia. Po EDM przyjdzie koordynacja opieki, wdrażanie algorytmów AI, integracja danych, systemy wspomagania decyzji klinicznych itd. Cyfryzację można postrzegać jako obowiązek nakładany z góry przez NFZ i Ministerstwo Zdrowia albo jako szansę na rozwój placówki medycznej. Najwięcej korzystają na niej ci, którzy reprezentują drugą grupę.

Więcej poradników OSOZ? Cyberbezpieczeństwo w placówkach ochrony zdrowia (129 stron)