4 strategie liderów cyfryzacji w ochronie zdrowia

Wdrożenie oceny technologii medycznych w szpitalu (HB-HTA), zarządzanie przez cele i zmianą, stworzenie stanowiska dyrektora ds. innowacji – dojrzałe cyfrowo placówki ochrony zdrowia strategicznie podchodzą do cyfryzacji, mierząc efekty i prognozując wpływ rozwiązań e-zdrowia.

Menedżerowie podmiotów leczniczych są coraz bardziej świadomi wpływu cyfryzacji na efektywność procesów, jakość obsługi pacjenta i zadowolenie pracowników. Wybierają systemy rozważnie, dokładnie kalkulując ich dopasowanie do pozostałych elementów ekosystemu cyfrowego. Nie kupują systemów IT, ale inwestują w dobre rozwiązania.

Co łączy placówki, które są liderami wdrażania rozwiązań e-zdrowia?

1. Koordynatorzy e-zdrowia scalają ścieżkę obsługi pacjenta

Pierwsze szpitale uruchamiają działy innowacyjności, jak przykładowo Instytut Matki i Dziecka w Warszawie. Taka komórka pomaga nawigować po e-zdrowiu i dobierać najbardziej innowacyjne rozwiązania wspierające działalność operacyjną oraz pozycję konkurencyjną placówki. Wiele podmiotów deleguje zadania związane z inwestycjami w IT na szczebel zarządczy, aby informatyzacja stała się częścią planów restrukturyzacji albo rozwoju.

Dyrektor ds. cyfryzacji lub pełnomocnik ds. cyfryzacji wdraża systemy IT tak, aby stworzyć spójną ścieżkę opieki nad pacjentem, wychodzić naprzeciw potrzebom personelu i pacjentów, równocześnie budując spójną bazę danych gotową do np. uruchomienia rozwiązań AI.

Celem jest digitalizacja „w tle”, która skupia się na maksymalizacji czasu dla pacjenta i minimalizacji czasu spędzonego na wypełnianiu dokumentacji. Specjalnie powołana osoba na bieżąco analizuje płynność procesów i monitoruje potrzeby pracowników oraz ma dostęp do badań satysfakcji pacjentów.

Cyfryzacja ma subtelnie działać w tle. To czasami wymaga wymiany całego systemu, zaprojektowania od nowa infrastruktury IT zamiast dokładania kolejnych niedopasowanych do siebie funkcji czy aplikacji albo trwania przy starych rozwiązaniach.

2. Zarządzanie zmianą

Digitalizacja to proces bez końca – ciągle dochodzą nowe wymagania, technologie i możliwości. Trzeba aktualizować system, wprowadzać dotąd nieużywane funkcjonalności, doszkalać personel. Aby ten proces przebiegał płynnie, konieczne jest zarządzanie relacjami z dostawcą systemu IT.

Opiekun ze strony firmy informatycznej zna dobrze wszystkie funkcjonalności systemu i wie, jak przekonfigurować system, aby ułatwić jego obsługę. Może doradzić, które rozwiązania sprawdziły się podczas innych wdrożeń oraz podpowiedzieć jak zarządzać zmianą, jaką jest cyfryzacja, zaangażować pracowników, wykorzystać siłę liderów zmiany, komunikować kolejne etapy cyfryzacji, podtrzymywać motywację pokazując osiągnięte korzyści, rozwiewać wątpliwości i niwelować opór przed innowacjami dając dużą przestrzeń do testowania i eksperymentowania itd.

3. Zarządzanie przez cele

Niektórzy menedżerowie wprowadzają zarządzanie przez cele, rezerwując w każdej jednostce organizacyjnej budżet na rozwój informatyzacji, traktując e-zdrowie jako inwestycję, a nie koszt. Zaletą tego podejścia jest możliwość mierzenia i oceny efektów. Nawet jeśli pieniądze są ograniczone, oszczędzanie na IT w dłuższej perspektywie oznaczać będzie coraz gorszą jakość obsługi pacjentów i frustrację personelu. Cyfryzacja to też inwestycja w ludzi, w tym informatyków, aby zagwarantować bezpieczeństwo gromadzonych danych i płynną obsługę infrastruktury urządzeń i systemów.

Widać też rosnące zainteresowanie funkcjami, które nie są wymagane, ale ułatwiają organizację procesów obsługi pacjenta. Są to np. systemy e-rejestracji, aplikacje mobilne dla pacjentów, kioski rejestracyjne i systemy kolejkowe, call center. Placówki świadomie zamawiają konkretne funkcje, ale z myślą o ich integracji z pozostałymi elementami (kompatybilności). Wiedzą też, że każda funkcja i aplikacja generują dane, które potencjalnie mogą być potem wykorzystane do analiz finansowych albo jakościowych.

4. HB-HTA

Na najwyższym poziomie zaawansowania wdrażania innowacji jest metodologia szpitalnej oceny technologii medycznych (Hospital-Based Health Technology Assesment, HB-HTA).

W skrócie, to proces oceny zasadności, korzyści skutków wdrożenia technologii i interwencji zdrowotnych, która pomaga menedżerom szpitali dokonywać bardziej świadomych wyborów dotyczących inwestycji w innowacje. Wymaga ona jednak sporych nakładów organizacyjnych w tym m.in. stworzenia dedykowanego zespołu złożonego z lekarzy, pracowników działu finansowego, informatyków.

Następnie określa się zmienne, które mają podlegać ocenie: bezpieczeństwo stosowania, koszty, zgodność ze strategią, opłacalność, wpływ na jakość leczenia i wygodę pracy itd. HB-HTA wiąże się z opracowaniem jakościowych i ilościowych wskaźników pomiaru, systematycznym gromadzeniem dowodów na temat technologii, symulacją jej wpływu po wdrożeniu w szpitalu, oceną efektywności kosztowej i konsekwencji dla istniejących procedur (np. dodatkowe obciążenie dla personelu). Wdrożenie metodologii HB-HTA wymaga posiadania eksperckiej wiedzy. Dziś można ją coraz łatwiej zdobyć w ramach studiów podyplomowych albo dedykowanych kursów.

Czytaj także: Co zrobić, aby dział IT wspierał zamiast blokować cyfryzację?