11 bazowych zasad zarządzania podmiotami medycznymi

Menedżer placówki medycznej musi mierzyć się z trudnymi decyzjami pomiędzy rachunkiem ekonomicznym, dobrem pacjenta a dostępnymi zasobami. Gdy odpowiedzialność za sytuację finansową zazębia się z procesami medycznymi i wyzwaniami etycznymi, niezbędne jest zorientowanie działań wokół kilku zasad.

Z jednej strony organizacja jak każda inna, składająca się z zasobów ludzkich i materialnych. Z drugiej – element systemu ochrony zdrowia mocno regulowany polityką zdrowotną i refundacyjną. Trudno o jedną receptę zarządzania szpitalem lub przychodnią, bo każdy podmiot działa w innym ekosystemie oraz ma inny profil pacjentów.

1. Szkolenia personelu jako element motywacyjny

Ustawiczny rozwój kompetencji jest bazowym elementem zarządzania zasobami ludzkimi i podnoszenia jakości usług. Lekarze powinni mieć dostęp do najnowszej wiedzy, przykładowo poprzez systemy wspomagania decyzji medycznych. Personel rejestracji musi doskonalić umiejętności obsługi pacjenta, a pielęgniarki – standardy opieki i metody komunikacji z chorym. Odkąd to narzędzia cyfrowe decydują o dokładności rozliczeń z płatnikiem, precyzji danych obrazujących sytuację finansową oraz stan zdrowia pacjenta, szkolenia z obsługi systemu IT i bezpieczeństwa danych są koniecznością.

2. Analiza i doskonalenie procesów

Zarządzanie zapasami materiałowymi, apteką szpitalną, organizacja wykorzystania zasobów (urządzenia medyczne) – powtarzalne procesy wymagają systematycznych przeglądów, zwłaszcza, gdy pojawiają się wąskie gardła, rosną niepotrzebne zapasy leków, występują długie przestoje w użytkowaniu sprzętu. Dobrze przygotowany plan finansowy i realizacja założonych celów przekładają się nie tylko na lepszą opiekę, ale także wizerunek placówki i satysfakcję personelu.

3. Planowanie rozwoju

Oprócz bieżącej działalności, o kondycji szpitala w przyszłości decydują inwestycje, m.in. w unowocześnienie sprzętu medycznego, remonty, rozbudowę infrastruktury informatycznej, dojrzałość cyfrową i bezpieczeństwo danych. Decyzje inwestycyjne powinny być efektem precyzyjnego planowania kosztów i korzyści z uwzględnieniem alternatywnych, dostępnych metod osiągnięcia celów.

4. Wykorzystanie innowacyjnych technologii

Prawidłowo prowadzona cyfryzacja prowadzi do automatyzacji procesów, poprawy jakości i dostępności danych wykorzystywanych w procesach medycznych i administracyjnych. Wdrażaniu technologii musi towarzyszyć reorganizacja procesów, aby nie informatyzować nieefektywnego sposobu pracy.

5. Wykształcenie podejścia analitycznego

Gromadzone zasoby danych są źródłem informacji pozwalających redukować koszty, wspierać decyzje kliniczne, lepiej koordynować opiekę i poprawiać tzw. doświadczenie pacjenta. Analizie należy poddawać zarówno dane ilościowe (wyniki leczenia, koszty, długość pobytu pacjenta) i jakościowe (opinie pacjentów i pracowników). Tylko dzięki monitorowaniu i kontrolowaniu z góry kluczowych wskaźników efektywności, można identyfikować mocne i słabe punkty oraz wprowadzać działania naprawcze.

6. Opracowanie strategii komunikacji

Chodzi o kanały komunikacji wewnętrznej ułatwiające dystrybucję informacji organizacyjno-zarządczych i komunikowanie się pomiędzy pracownikami, oraz zewnętrznej – dla aktywnego kreowania wizerunku placówki i kontaktów z partnerami w najbliższym otoczeniu (samorządem, darczyńcami, kontrahentami itd.).

7. Aktualizacja wiedzy na temat profilu pacjentów

W ostatnich latach obserwujemy szybką ewolucję pacjenta – świadomego, poinformowanego, wymagającego konsumenta usług medycznych. To osoba, dla której liczy się wynik leczenia, ale także komfort, życzliwa komunikacja z personelem, poczucie współdecydowania w procesie leczenia. Najlepsza technologia i nowoczesne wnętrze nie pomogą, gdy zabraknie zrozumienia emocji pacjenta i priorytetów oraz empatycznej obsługi. Do tego mogą posłużyć np. lokalne analizy profili demograficznych, ankiety itd.

8. Zarządzanie ryzykiem

Każda organizacja narażona jest na sytuacje kryzysowe. W przypadku placówki medycznej, może to być błąd medyczny, blokada systemu IT w efekcie ataku cybernetycznego, nieprzewidziane wydatki prowadzące do zachwiania stabilności finansowej, braki kadrowe itd. Każde ryzyko wymaga opracowania planu awaryjnego, który pozwoli szybko reagować, gdy nieprzewidziana sytuacja zaskoczy kadrę menedżerską.

9. Wyodrębnienie i monitorowanie strategicznych punktów opieki

Izba przyjęć, rejestracja pacjenta, poczekalnia, oddział ratunkowy – każdy podmiot posiada strategiczne węzły w procesach wewnętrznych. Zakłócenia w nich mogą mieć efekt domina, zaburzając organizację kolejnych elementów łańcucha obsługi pacjenta. Nieprecyzyjne planowanie wizyt prowadzi do obciążenia obowiązkami po stronie lekarza, trudności w planowaniu pracy laboratorium itd.

10. Określenie najważniejszych wskaźników wydajności

Wskaźniki efektywności, tzw. KPI (Key Performance Indicators) – kojarzone z osiąganiem celów biznesowych w firmach komercyjnych – pomagają także w zarządzaniu placówkami ochrony zdrowia. Jasno określone i mierzalne cele są niezbędne, aby monitorować przyjęte strategie i realizację planów. W przypadku organizacji ochrony zdrowia, KPI powinno odnosić się do jakości leczenia, efektywności kosztowej albo przykładowo zadowolenia pacjenta; w mniejszym stopniu do wskaźników czysto finansowych.

11. Bycie liderem a nie dyrektorem

Dobry menedżer to przede wszystkim inspirujący lider, który rozumie potrzeby pracowników i pacjentów, nie boi się zmian mających na celu ciągłe doskonalenie jakości usług medycznych. Do tego niezbędna jest wiedza o rynku, osobowość innowatora, umiejętność budowania relacji wewnętrznych i zewnętrznych, zdolność do ponoszenia odpowiedzialności za podejmowane decyzje.

Wzmacnianie standardów etycznych Menedżer szpitala tak samo odpowiedzialny jest za procesy organizacyjne, jak i za zdrowie pacjentów. Dobrze wyćwiczony moralny kompas pomaga podejmować trudne decyzje balansujące na granicy dobra chorego i ograniczeń organizyjno-finansowych.

Jakich kompetencji najbardziej potrzebują menedżerowie? Odpowiada prof. Jarosław J. Fedorowski, Prezes Polskiej Federacji Szpitali.

Kluczowe umiejętności są związane z cechami tzw. inteligencji emocjonalnej. Ta jest bowiem w zarządzaniu najważniejsza. Oto jej bazowe elementy:

• Empatia – najważniejsza, bo dyrektor szpitala ma do czynienia przede wszystkim z materią ludzką.
• Motywacja – kluczowa, bo dyrektor szpitala musi stawiać czoła wielu wyzwaniom, także tym związanym z życiem ludzkim.
• Samoświadomość – też istotna, bo dyrektor szpitala musi umieć rozpoznawać także i swoje emocje.
• Umiejętności społeczne – cecha oczywista w związku z pracą zespołową, jako podstawą zarządzania szpitalem.
• Samoregulacja – dyrektor musi umieć przystosowywać się do ciągłych zmian, a wiele z nich inicjować osobiście.

Do tego wszystkiego dodałbym poczucie humoru, jako ważny element przetrwania w trudnych czasach5. Wykształcenie podejścia analitycznego.

Czytaj także: Prezes STOMOZ: Brakuje pieniędzy na utrzymanie IT >